Бережливое производство основывается не только на усовершенствовании технологий и более отлаженной организации процесса – изменяться должно и поведение сотрудников предприятия. Предпосылками тому являются последовательная стратегия управления и грамотное руководство. Но сегодня предлагаются и новые пути долгосрочной оптимизации процессов.
Перевод Наталья Пристром, портал «Управление производством»
Оригинал статьи: «Von der Hardware zur Brainware», Thorsten Hartmann; Intelligenter Produzieren, VDMA Verlag 2007/4
Широко известен тот факт, что покупатели оборудования, автомобилей или программного обеспечения обращают особое внимание на номер версии продукта. Так, версия 2.0 является более новой по сравнению с версией 1.0. Поэтому с выходом очередной версии более старый аналог начинает падать в цене. Однако применительно к методикам управления такая логика не действует. Вот уже некоторое время в отрасли машиностроения циркулирует идея о так называемом «бережливом управлении, версия 2.0», или «Lean 2». Будучи разочарованными в эффективности системы «Lean 1», некоторые руководители надеются на оздоровление производства с помощью «Lean 2». И, вероятно, напрасно: система «Lean 2» является не заменой «Lean 1», а скорее, ее логическим продолжением. В то время как «Lean 1» направлена на усовершенствование определенных методик производства (например, переоборудование цехов), система «Lean 2» касается изменения поведения людей. Другими словами, «Lean 1» ориентирована на изменение материальных ресурсов предприятия, а «Lean 2» – на изменение человеческих.
Позволим себе краткую историческую справку. Волна популярности системы «Lean 1» накрыла Германию в начале 1990-х годов. В то время толпы руководителей устремились в Японию, стремясь раскрыть тайны Производственной системы Toyota (TPS). Возвратившись на родину, они привнесли в немецкую промышленность производственные ячейки с U-образными линиями и внедрили в сфере снабжения логистическую систему «канбан». Эффект от первых удачных результатов прошел, и сейчас руководителям приходится снова бороться с замедлением темпов производства и стагнацией. Не жалея усилий, они лечат симптомы «заболевания», вместо того чтобы искоренить его причины. Но, как известно, на головную боль, вызванную блокадой шейных позвонков, все возрастающие дозы аспирина не возымеют никакого эффекта.
Опыт компании Festool Engineering GmbH показывает, что внедряемые в Европе лин-проекты часто терпят неудачу из-за отсутствия последовательности и дисциплины – равно как и от недостаточного понимания методики. Ведущие японские предприятия, напротив, уже несколько десятилетий систематически применяют и совершенствуют Производственную систему Toyota во всех технологических процессах. Результатом этого является долгосрочный успех, а также существенные усовершенствования на высочайшем уровне.
На этих предприятиях такие методики, как 5S или канбан, понимаются не как универсальное решение всех проблем и не являются самоцелью. Они рассматриваются как часть систематической оптимизации процесса и цепочки создания добавленной стоимости, что позволяет внести существенные усовершенствования в краткие сроки (так называемый принцип радикальных усовершенствований, или «кайкаку»). Эти быстро достижимые и легко ощутимые положительные результаты необходимы для того, чтобы закрепить методы работы и образ мышления работников, а также создать основу для корпоративной культуры, в основе которой лежит стремление к непрерывным улучшениям (кайдзен). В связи с этим особую важность приобретает проблема эффективного управления и понимание того, что позитивные изменения возможны лишь при согласии и поддержке всех сотрудников организации.
В Германии конца прошлого века множество проектов в сфере бережливого производства начинались с огромного недоразумения, ведь Производственная система Toyota не сводится лишь к сокращению числа звеньев в иерархической цепочке. В конце концов, ни одно предприятие не сможет нормально функционировать, если между руководством и сотрудниками существует психологический вакуум. Как может начальник доносить до своих подчиненных идеи о новых изменениях и вовлекать их в процесс, если между ними нет доверительных отношений?
В компании Toyota примерно на каждых десять сотрудников приходится один старший группы, называемый «hancho». Каждые шесть «hancho» находятся под руководством менеджера и так далее. Таким образом, Производственная система Toyota способствует созданию всеобъемлющей иерархической системы. Такой подход позволяет сократить количество служащих на этапе производства (shop-floor) и создать дополнительные мощности для специалистов, внедряющих изменения. В этом смысле бережливое производство подразумевает необходимость оптимизировать внутреннюю коммуникацию и процессы, но при этом оставить людей на тех местах, где они необходимы.
Соответствующий эксперимент был проведен в ходе одного из проектов компании Festool Engineering GmbH. Сначала было реконструировано материально-техническое обеспечение – так, были уменьшены в габаритах гибкие сборочные участки. Сейчас монтажом оборудования, которое раньше устанавливалось семью специалистами, занимаются четыре человека, а длительность производственного цикла и подготовительно-заключительное время существенно сократились. Также было признано, что контроль за оборотом и увеличением числа работников должен осуществляться на уровне старшего группы.
Однако не все прошло гладко. Учитывая, что процессы на автономных производственных участках и в логистических отделах рассматривались в отрыве друг от друга, попытка синхронизировать их деятельность не увенчалась успехом. Новые детали приходили на производственный участок или слишком рано, или слишком поздно, поскольку ритм работы этих подразделений не был согласован.
В ходе длительной оптимизации производства («Lean 2») основное внимание уделяется изменению поведения его участников и введению общих стандартов, направленных на гармонизацию процессов. Благодаря этому производительность каждого сотрудника в ближайшие два года должна существенно повыситься. В процессе внедрения системы «Lean 1» она была удвоена.
Обязательной предпосылкой повышения производительности служит обеспечение взаимосвязи между руководством и сотрудниками. Успех будет закреплен на длительный срок лишь тогда, когда руководство само примет эту философию и своими последовательными действиями будет подавать пример подчиненным. Это подразумевает необходимость описывать стандарты, измерять степень отклонения от них и анализировать проблемы ответственных лиц до тех пор, пока не будет выявлена настоящая их причина. Для такого типа управления особое значение приобретает социальная компетенция. Руководители должны задавать вопросы, а не только находить решения.
Чтобы достичь этой цели, предприятия должны обучать свой руководящий состав. Специалисты Festool Engineering GmbH исходят из того, что такое инвестирование начинает приносить плоды примерно через два года. Однако следует сделать одну оговорку. Желаемых результатов невозможно достичь без последовательно осуществляемого управления, ответственность за которое всегда лежит на руководителях. Как показывает опрос мнений, проводившийся компанией Festool Engineering GmbH среди сотрудников различных предприятий на протяжении двух лет, такой подход ничуть не мешает поддержанию позитивной обстановки в организации.
Таким образом, если предприятие хочет сохранять конкурентоспособность на рынке машиностроения в течение длительного времени, одних инновационных технологий недостаточно. Даже эффективно функционирующая иерархическая структура и четко осуществляемое руководство не являются гарантией успеха. Но они, тем не менее, являются его обязательным условием.
