Workshop как важный элемент процесса непрерывных улучшений

В настоящее время процесс непрерывных улучшений является неотъемлемой частью любой производственной системы мирового класса, и существует широкий перечень инструментов, помогающих успешно им управлять. Результатом становится гибкое производство, сокращение времени на выполнение нового заказа и довольные клиенты. Как обучить сотрудников философии Кайдзен и успешно применять его инструменты? Ответу на этот вопрос посвящена данная статья.

Перевод – Влада Соболева, портал «Управление производством»

Оригинал статьи: «Kaizen Workshop as an Important Element of Continuous Improvement Process», Nedeljko Štefanić, Nataša Tošanović, Miro Hegedić, University of Zagreb,2012

Как показал недавний экономический кризис, если предприятия хотят удержаться на конкурентном международном рынке, они должны бережливо относиться к имеющимся материальным и трудовым ресурсам и производственным процессам и постоянно работать над повышением качества и уровнем подготовки сотрудников. Достигнуть такого результата можно за счет каждодневного улучшения, постоянной работы над собой через применение системы Кайдзен. И важно учесть также не только то, каким предприятие является в настоящий момент, но и каким оно видит себя в будущем. Иными словами, предприятие должно четко понимать, какие цели и задачи являются приоритетными и какие действия надлежит предпринять в настоящий момент и в будущем, чтобы обеспечить их достижение.

Лучшие из производственных предприятий делают свою продукцию инструментом конкуренции, прилагая все усилия для повышения ее привлекательности, эффективности и инновационности. Именно инновации являются сегодня ключевым экономическим двигателем. У многих они ассоциируются в первую очередь с новыми продуктами и услугами, внедрением новых систем и оборудования, в то время как зачастую более действенным шагом является пересмотр существующих процессов.

Инновация в рамках процессов не обязательно подразумевает абсолютно новый путь выполнения работ, она может заключаться в небольшом улучшении, осуществляемом для повышения эффективности и удобства операций для сотрудников, сокращения сроков или затрат. Инновации есть результат творческого подхода, профессионализма и напряженной работы, позволяющий предприятию укрепить свои позиции на конкурентном международном рынке. Поэтому развитию инновационного и творческого мышления у сотрудников лидирующих на рынке компаний через обучение их технологиям непрерывных улучшений сегодня уделяется самое пристальное внимание.

Бережливое производство ориентировано на сокращение или полное устранение из производственного процесса действий, не приносящие выгоды, и оптимизацию действий, которые выгоду приносят. И начинать этот процесс стоит с картирования всего потока создания ценности, чтобы увидеть его слабые места и области, которые требуют пересмотра в первую очередь. Затем с помощью системы Кайдзен начинается усовершенствование всего потока силами каждого сотрудника, а в поиске оптимального решения проблемы помогают workshop, заседания рабочих групп, в ходе которых сотрудники рассматривают проблему с разных сторон и учатся в процессе.

Предприятие рассматривается как система, где при помощи ресурсов и средств труда создается продукт для удовлетворения потребностей клиентов. И неотъемлемым компонентом этой системы являются люди. Одним из главных принципов философии бережливого производства является уважение к людям; когда этот принцип используется при производстве, создается благоприятная среда, позволяющая быстрее определять проблемы и находить их решение совместными усилиями. Только в такой среде можно проводить успешно проводить workshop и внедрять Кайдзен.

В данной статье мы рассмотрим теоретические принципы формирования непрерывного процесса улучшений и проведения кайдзен-workshop, понимаемого как «однодневное мероприятие, где задействованы многие участники производственного процесса», и практический пример workshop, проведенного хорватской компанией. Заседание рабочей группы было организовано для решения одной конкретной проблемы, выявленной при картировании потока создания ценности, и заключалось в «обозначении проблемы, определении ее текущего состояния, предложении идей по ее решению, выборе лучших идей, их внедрении и оценке результатов».

Философия Кайдзен

Прежде всего, нужно понимать, что такое Кайдзен. Кайдзен – это процесс непрерывных улучшений, организованный с целью повысить эффективность, снизить потери, сделать рабочее место каждого сотрудника более удобным и безопасным. Иногда он может восприниматься как систематизированный путь к снижению затрат, но это не является его главной целью. Конечно, снижение затрат может стать результатом применения Кайдзен, но акцент делается на формировании иного типа мышления.

Мероприятия по Кайдзен (семинары, workshop, совещания рабочих групп по решению тех или иных производственных проблем) должны являться не только практическими, но и обучающими для сотрудников, развивая в них навыки по решению проблем и увеличивая мотивацию к участию в последующих реальных действиях по улучшению. В то же время за организацией workshop нельзя терять из виду и основное их назначение – поиск конкретных решений для внедрения улучшений в производственный процесс.

Основными направлениями улучшения производственного процесса на предприятии, как правило, являются:

1. Увеличение производительности.

2. Повышение качества.

3. Сокращение времени производства.

4. Сокращение затрат.

Успешность методики Кайдзен зависит от способности участников workshop находить не только решение существующей проблемы, но и ее причины. Поэтому существует три ключевых этапа:

1. Обнаружить проблему.

2. Разобраться в проблеме.

3. Найти причину.

Как правило, workshop стартует с рассмотрения обнаруженной проблемы. Несмотря на то, что до начала обсуждения пути решения проблемы не обозначаются, важно понимание целей, к которым следует прийти по завершении работы. Даже если цель всего одна, существует несколько способов ее достижения; принятие этого факта есть путь к пониманию всей философии Кайдзен. Ведь нередко на предприятии существует некий установленный, привычный путь решения постоянно возникающей проблемы, и если мы ограничиваем сотрудникам, не позволяем им выходить за рамки привычного пути – трудно ожидать появления идей по улучшению. Поэтому важно отказаться от идеи существования неких единственно верных решений и быть открытым нововведениям.

Как уже отмечалось ранее, иногда при проведении workshop трудно предугадать конечное состояние, к которому предстоит прийти, как и пути его достижения. Таким образом, путь к улучшению находится через эксперименты. Здесь в помощь приходит цикл Деминга – PDCA:

1. Plan – Планируй: обозначение ожидаемых результатов и действий.

2. Do – Делай: выполнение процесса в соответствии с планом.

3. Check – Проверяй: реальный итог сравнивается с ожидаемым.

4. Act – Действуй: вводятся стандарты выполнения работ или запускается новый цикл PDCA.

На Рисунке 1 продемонстрирован пример цикла PDCA, разработанный для хорватского предприятия.

Рис. 1. Цикл PDCA

Для начала действий по внедрению улучшений важно знать текущее состояние процесса, которому предстоит пройти реорганизацию, или общий характер проблемы. Для получения более полной картины процесса используется картирование потока создания ценности (VSM) или создание таблиц кросс-функциональных потоков. Когда проблемы выявлены, необходимо разработать план действий по решению этих проблем и сформулировать план обучения сотрудников, участвующих в решении этих проблем. На фазе Выполнения производится запланированное обучение и вводятся запланированные улучшения. По завершении фазы Действия фиксируются все результаты, и на основании их оценки составляется новый план.

Говоря о факторах успешности Кайдзен-мероприятий или тех инвестициях, которых требует реализация Кайдзен-предложений, невозможно сформулировать единый и подходящий для всех случаев универсальный список. Однако, как показывают результаты исследований, существует заметная положительная связь между успешным внедрением Кайдзен и:

1. поддержкой руководства;

2. автономностью команды;

3. искренней заинтересованностью в переменах;

4. сложностью целей (не включая технические факторы успешности);

5. условиями рабочей зоны.

Чтобы иметь более наглядное представление о том, как организовывается работа workshop по решению производственных проблем и внедрению НПУ, рассмотрим пример хорватского предприятия, демонстрирующий эффективность данного инструмента и факторы успешности.

Непрерывный процесс улучшений: тематическое исследование

Описанный workshop был организован на хорватском предприятии, занимающемся производством трансформаторов, и являлся частью масштабного проекта по внедрению непрерывного процесса улучшений. Главным направлением работы являлось сокращение времени на выполнение нового заказа. Важно подчеркнуть, что данное предприятие долгое время занималось развитием культуры Кайдзен, что стало хорошей основой для workshop. Благодаря этому у руководства были все основания ожидать активного участия и мотивированности сотрудников.

Предприятие начало внедрять Кайдзен-проекты за несколько лет до проведения workshop. Главными проблемами, стоявшими перед предприятием на тот момент, являлись значительное падение цен на трансформаторы, а также возросшая конкуренция, которая еще более сократила прибыли компании. Это стало стимулом внедрения на предприятии бережливого производства и Кайдзен. Этот случай не единственный; кризис нередко становится движущей силой непрерывного процесса улучшений, он мотивирует предприятия к переменам, которые затрагивают как конкретные отделы, так и структуру предприятия в целом. Тогда, благодаря реализованным мерам, было принято стратегическое решение о сокращении цены на 30% за счет повышения производительности и снижения затрат на производственный процесс, капитал и материалы.

Целью одного из первых запущенных проектов стало увеличение объемов производства в два раза в заданный промежуток времени. Проект был запланирован на три года и включал в себя несколько более мелких проектов, первым из этих которых стало картирование потока создания ценности для отображения всех материальных и информационных потоков на предприятии и выявления возможностей для улучшений. На основании проблемы, выявленной в ходе картирования, и был организован workshop, который мы будем рассматривать в данной статье.

Основной идеей картирования потока создания ценности является то, что все действия в производственном процессе могут быть разделены на те, которые добавляют ценность, и те, которые ее не добавляют. Кроме того, оно отражает использование в том или ином процессе различных ресурсов, таких, как материалы, оборудование, рабочая сила и инфраструктура (Рис. 2).

Рис. 2. Типичное соотношение времени процессов, добавляющих ценность, и процессов, не добавляющих ценность

Картирование потока создания ценности является эффективным инструментом для обозначения перспектив улучшения в производственном процессе. В данном примере оно позволило выявить слабые места производственных потоков, которые открывали возможности внедрения улучшений и сокращения времени, используемого на создание продукта.

В самом начале проекта исполнительный директор предприятия адресовал письмо всем сотрудникам, в котором объяснял, почему единственным способом повышения конкурентоспособности и сохранения рабочих мест является сокращение ненужных затрат при производственном процессе. Он подчеркнул, что эта цель может быть достигнута только при активном участии всех сотрудников. Исполнительный директор также проводил с сотрудниками регулярные открытые обсуждения существующих проблем. Этот шаг имел очень большое значение, поскольку он продемонстрировал коллективу, что директор настроен на перемены и внедрение непрерывного процесса улучшений и готов принять на себя ответственность.

Кайдзен-workshop

Итак, основной целью картирования потока создания ценности является обнаружение существующих проблем как возможностей для улучшений. Одной из обнаруженных проблем, нуждающихся в быстром решении, стала проблема с доставкой запасных частей. Поиску решения этой проблемы и был посвящен однодневный workshop.

Для предприятия оказалось типичной проблема поставки продукта в неполной комплектации. Иногда недостающие запчасти обнаруживались на складе уже после доставки продукта заказчику, что влекло за собой дополнительные траты на доставку. Иногда сам заказчик оповещал отдел продаж о недостающих частях.

Для этой проблемы были выявлены следующие причины:

• Отдел планирования производства не получает каждую запчасть с соответствующими пояснениями;
• Нет четкого распределения ответственности за каждое действие;
• Инструкции по доставке не включают полный перечень запчастей;
• Недостаток коммуникации между различными отделами и сотрудниками, вовлеченными в процесс.

Для решения проблемы рабочей группой были сформулированы следующие вопросы:

• Все ли действия, связанные с процессом спецификации, производства и доставки запасных частей, осуществляются правильно?
• Возникают ли проблемы при транспортировке запчастей заказчику?
• Обращались ли с продукцией надлежащим образом, как указано в нормативных документах, были ли нарушения?
• Есть ли в процессе действия, для которых не были составлены регулирующие документы?

Все эти вопросы подлежали обсуждению и решению в ходе семинара. Уже на этом этапе были намечены несколько идей по возможным улучшениям, но по-прежнему было неясно, каковы обязанности тех, кто вовлечен в процесс. Кроме того, сам процесс не был стандартизирован и четко расписан.

На решение проблемы был выделен один день. Управляющий завода обладал базовыми знаниями и опытом внедрения бережливого производства и проведения кайдзен-workshop и искренне верил в успешность этого семинара. Он принял к сведению то, что привлеченные сотрудники не обладают полным пониманием процесса и что именно это является основным барьером на пути к свободному общению и эффективному обсуждению существующих проблем.

В результате workshop было запланировано достижение следующих результатов:

• четкое определение процесса (процедура стандартизации);
• простота процесса;
• четкое распределение обязанностей при осуществлении процесса;
• полная доставка в соответствии с заказом;
• сокращение всех ненужных цепей коммуникации и создание нужных;
• стандартизация процесса и сокращение вариаций и отклонений в процессе.

На первую часть workshop была запланирована оценка текущего положения дел через картирование процесса и мозговой штурм и определение того, как должен выглядеть обновленный процесс. К концу семинара должен был быть сформирован список коррекционных мер с предоставлением всей сопутствующей информации, как то: распределение ресурсов, распределение ответственности, сроки и пр.

Участниками семинара стали сотрудники из разных отделов: технического отдела, отдела внедрения НПУ, отдела продаж, закупок, подготовки, инжиниринга, тестирования, склада и пр.

Изначально главная задача состояла не столько в обнаружении причин существующих проблем и предложении идей по улучшению, сколько в приведении предложенных планов в действие и стандартизации нового процесса. Дело в том, что если работа не стандартизирована и каждый раз проводится по-новому, отсутствует основа для оценки и сравнения результатов. Для этого среди сотрудников была проведена презентация, посвященная важности придерживаться стандартов работы, и игра, направленная на разрядку обстановки, что задало дружелюбную атмосферу общения на workshop.

Рис. 3. Текущее состояние процесса поставки запчастей

Во время первого этапа workshop было определено текущее состояние процесса (Рис. 3). Инструментом, использованным для оценки процесса доставки запчастей, стало составление кросс-функциональной блок-схемы, на которой были указаны все этапы процесса: от заключения договора до поставки. Выяснилось, что некоторые сотрудники не знали, что представляет собой процесс в целом и как их работа влияет на работу и эффективность действий сотрудника на следующем этапе. Это доказало, насколько важно широкое мышление для понимания того, где и когда могут возникнуть проблемы.

Перечень основных проблем, обнаруженных в ходе анализа текущего положения, выглядит следующим образом:

1. Запчасти не сопровождаются точным описанием.
2. Отсутствует спецификация видов проводов на критическом этапе.
3. Часты задержки процесса, вызванные не подписанным техническим разрешением.
4. Не подписано техническое разрешение.
5. Нет списка стандартного тестового оборудования; неясно, кто должен делать запрос.
6. Неясно, кто отвечает за определение специфики отдельных групп запчастей.
7. Механизм отправления запроса на создание сопроводительных документов не определен.
8. Технология не располагает четкими данными ввода.

После «мозгового штурма», в ходе которого были предложены меры по исправлению ситуации, была составлена схема будущего проекта. Этот этап семинара оказался крайне полезен, поскольку сотрудники могли услышать разные точки зрения относительно проблемы, т.е. то, как другие участники процесса видят проблему. Было крайне интересно и полезно узнать, что некоторые сотрудники имели смутное представление о влиянии своей работы на всю систему и не совсем точно воспринимали. Обновленный процесс представляет собой то, как должна вестись работа после введения коррекционных мер, предложенных в ходе «мозгового штурма» (Рис. 4).

Рис. 4. Будущее состояние процесса поставки запчастей

В ходе разработки схемы будущего процесса были определены десять коррекционных мер. Реализация этих мер приведет к формированию нового, улучшенного процесса. Коррекционные меры с описанием, ответственными лицами и сроками представлены в Таблице 1.

Главным достижением workshop стало то, что новый процесс был одобрен всеми участниками. Сократилось число действий, реализуемых в ходе процесса – с 57 до 33, равно как и объем связанных с процессом документов. Кроме того, были четко определены обязанности и ключи запуска потока информации в процессе.

Выводы

Непрерывный процесс улучшений, workshop и семинары по Кайдзен являются сегодня не рекомендацией, а необходимостью для сохранения своих позиций на постоянно меняющемся рынке. На примере хорватского производителя трансформаторов была продемонстрирована вся важность постоянного совершенствования и доказано, что главную роль в успехе проектов по улучшению играет поддержка руководства и привлечение всех сотрудников. Это имеет принципиальное значение, ведь только так возможно организация процесса, который одобрят все сотрудники. Благодаря этому новые идеи и перемены легко внедряются и сохраняются в будущем. Культура непрерывного процесса улучшений в обозначенной компании также стала важным фактором успеха workshop. Впрочем, хотелось бы подчеркнуть, что иногда однодневный семинар слишком утомителен, и если проблема отличается высокой сложностью, лучше отвести на проведение семинара минимум два дня.