Немецкая компания Bosch начала развитие собственной производственной системы на базе Toyota Production System относительно недавно, но за это время сумела добиться на «бережливом» поприще заметных успехов. Как же организовано производство столь крупной и широко раскинутой компании?
Немецкая компания Bosch начала развитие собственной производственной системы на базе Toyota Production System, адаптируя ее к требованиям своего производства, относительно недавно, но за это время сумела добиться на «бережливом» поприще заметных успехов. Компания приложила большие усилия по налаживанию прочных взаимоотношений с поставщиками, организации вытягивающего производства и ликвидации потерь, и сегодня заслуженно входит в число предприятий с одной из самых организованных производственных систем.
Сегодня Robert Bosch GmbH – это около 350 дочерних компаний, свыше 12 000 сервисных центров более чем в 140 странах мира, почти 300 тысяч сотрудников и бренд, ставший синонимом высочайшего качества. Как же организовано производство столь крупной и широко раскинутой компании?
Be QIK , Be Better, Be Bosch
Именно такой миссией руководствуется в своей работе Bosch, предлагая своим клиентам эффективные и инновационные технологические решения, где Q – Qualitaet (качество), I – Innovation (ииновации), а K – Kundenorientierung (ориентация на клиента) (рис. 1).
Из миссии формируется видение компанией своего места в деловой среде и общественной жизни, без которого невозможно полноценное развитие компании и поддержание единства всех ее сегментов: Creating Value – Sharing Values (Создавая ценность, разделяем ценности).
В основе же всей внутренней и внешней политики компании Bosch лежит Bosch Business System, отражающая в себе все ценности и ключевые компетенции компании – инновационность, надежность, качество и эффективность.
Итак, что же такое Bosch Business System и какую роль в ней играет Bosch Production System?
Зарождение Лин начиналось в «гембе», в цехах компаний, где проводятся основные технологические процессы, но сегодня эта философия шагнула далеко за пределы бережливого производства, ведь затраты, неэффективность, не создающие ценность действия, встречаются не только в процессе изготовления продукта, но и в продажах, документообороте, в самом управлении. Bosch не ограничивается развитием и продвижением исключительно бережливого производства, а работает над усовершенствованием всех, а не только производственных, процессов компании. Для того и была создана Bosch Business System, включающая в себя четыре основных направления работы компании, где каждый сегмент имеет свое предназначение.
Система разработки продукции Bosch (BES, Bosch Product Engineering System) предназначена для создания новых товаров и технологических решений, в соответствии с требованиями рынка, Производственная система Bosch (BPS, Bosch Production System) направлена на организацию эффективного и бережливого производства, а в задачи Системы продаж и маркетинга Bosch (BSS, Bosch Sales&Marketing System) входит продвижение товаров компании на рынке. В самом центре, в качестве связующего звена выступает Система менеджмента и поддержки Bosch (Bosch Management&Support System), осуществляющая контроль над деятельностью всех сегментов компании. Подобная система позволяет не концентрироваться на одном направлении работы и стимулирует всестороннее развитие компании.
Обратимся к Производственной системе Bosch (рис. 2).
Ее главной целью является рост эффективности процессов, сокращение затрат, повышение удовлетворенности клиентов и увеличение доли создающих конечную ценность действий через улучшение показателя QCD: Качество, Стоимость, Поставка.
Два главных столпа системы – удовлетворение потребностей клиентов, от которого напрямую зависит успешность компании, и удовлетворение потребностей сотрудников, которое в немалой степени влияет на эффективность производства, поскольку именно люди являются самым ценным ресурсом любой компании.
Ключевыми принципами, на которых сосредотачивает свое внимание руководство компании, являются:
процессный подход к производству (фокусирующийся на процессах, создающих потребительскую ценность конечных продуктов и услуг);
Данные принципы позволяют изменить привычный взгляд на производство, сделав его не только более эффективным и успешным, но и более «человечным», поставив во главе угла клиента и включив рядовых сотрудников в дело управления и развития своего предприятия. Рассмотрим более внимательно некоторые из них.
От выталкивания к вытягиванию
Большим проектом компании по развитию своей производственной системы является переход от выталкивающего производства к вытягивающему.
Традиционно большинство компаний работают по принципу выталкивания, когда для каждого производственного участка предусматривается норма выработки, и они работают над ее выполнением. Сделав свою часть работы, сотрудники «выталкивают» продукт на следующий этап обработки, вне зависимости от того, есть ли в этом потребность. Отсюда возникает рассогласованность процессов – простои на более быстрых участках, накопление больших объемов находящейся в обработке продукции на участках, более медленно справляющихся со своей работой, не говоря уж о том, что производство лишается гибкости. При вытягивающем же производстве сигналом к началу работы линии является спрос.
Этим объясняется вся важность перехода к вытягивающей системе в компании Bosch. Но сделать это не так-то просто – компании приходится не только менять привычные принципы работы, но и учиться смотреть на производственные процессы с обратной стороны цепочки – со стороны клиента, «вытягивающего» желаемый товар. Поэтому к процессу перехода на новую систему работы в компании Bosch отнеслись со всей серьезностью.
В 2006 году компанией была разработана и представлена долгосрочная стратегия развития производственной системы на 2006-2012 гг. Главной целью, которая должна быть достигнута по истечении этого срока, является полный переход от выталкивающей к вытягивающей системе производства (рис. 3-4).
Как мы можем видеть на иллюстрации, изначально объемы производства компании определялись на основании сделанных прогнозов, а затем происходило выталкивание продукции из одного подразделения в другое.
Сигналом к началу производства в такой системе служит общий спрос, сформированный на основании прогнозов потребления. Он сравнивается с наличным запасом товара, на основании чего формируется чистый спрос – количество товара, которое в совокупности с уже имеющимся на складе сможет удовлетворить требования клиентов. Затем рассчитывается норма расхода материалов, составляется заказ и направляется поставщику, после чего процесс повторяется на следующем этапе (рис. 5)
Учитывая, что товар производился партиями, значительная доля продукта постоянно находилась в незавершенном состоянии (WIP, work-in-progress – на рис.3), что лишь связывает ресурсы, увеличивает межоперационные запасы и часто приводит к перепроизводству. Кроме того, в действительности следовать плану не всегда оказывается возможным, из-за чего встречаются отклонения от нормы, задержки и простои. Поставщики, находящиеся выше по процессу, приспосабливаются к этой неопределенности при помощи запасов-буферов, придающих им большую гибкость, но приводящих к загрузке складов.
Вытягивающее производство опирается на другую систему контроля и организации рабочих процессов: материалы и компоненты поступают в цех не только «точно в срок» (just-in-time), к моменту, когда они необходимы, но строго в нужной последовательности (just-in-sequence), что снижает риск возникновения ошибок и позволяет добиться синхронизации процессов. Во-вторых, вытягивающее производство неразрывно связано с реальным спросом, а именно поступившим заказом. В сущности, именно он дает старт производственной цепочке, и клиент «вытягивает» свой заказ.
Слаженность поставок достигается при помощи карточек «канбан», указывающих всю нужную информацию о заказе – наименование, количество или объем заказа, адрес получателя и отправителя. Кроме того, помогает «система двух емкостей» с деталями или материалом: когда одна из них опустеет, она направляется поставщику как знак о потребности в новой партии. Объем емкостей рассчитан таким образом, чтобы количества материала во второй как раз хватило до новой поставки. Когда вторая подходит к концу, первая уже возвращается наполненной, а вторая в свою очередь уходит поставщику, и цикл начинается снова. Данная система крайне удобна тем, что исключает необходимость хранения больших объемов деталей или материалов на рабочем месте. Существуют и другие способы обратной связи между заказчиком и поставщиком, направленные на упрощение процессов изготовления продукции. Однако преимущества данного способа производства очевидны.
Существуют некоторые предпосылки, без которых процесс перехода к вытягивающему производству, вряд ли увенчается успехом. Одним из них является стандартизация рабочих процессов и придание производству гибкости для оперативной реакции на изменение спроса. Кроме того, крайне важным фактором является создание отлаженных потоков информации и материальных ресурсов, поскольку при вытягивающем производстве подразделения находятся в тесной зависимости друг от друга и нарушение взаимодействия между ними приведет к простою производственной линии.
Во второй части статьи мы рассмотрим стратегию, которой придерживалась компания Bosch для перехода от выталкивания к вытягиванию.
Подготовила Наталья Коношенко
Источники:
Be QIK, Be Better, Be Bosch – Robert Bosch Engineering and Business Solutions Limited, 2011
Bosch Production System. Lean Logistics Implementation in TTPO – Cristina Jorge, Bosch Termotecnologia SA, 2008
From a product-driven to a market-driven system. BPS implementation at Bosch Termotecnologia Portugal: Experiences & Lessons – Paulo Vieira, Filipe Santos, Bosch Termotecnologia SA, Universidade de Coimbra, 2010
Читайте также: Гибкие производственные системы: опыт немецких производителей
