Примеры проектов и интервью с директором департамента по развитию производственной системы и оптимизации бизнес-процессов АО «Желдорреммаш».
Начальник департамента по развитию производственной системы и оптимизации бизнес-процессов Желдорреммаша Михаил Гомзяков рассказывает о том, как 5С становится отправной точкой для новой культуры производства, почему перемены всегда встречают сопротивление и что позволяет добиваться реальных результатов на всех заводах компании.
Кроме портала, мы предлагаем вам и альманах «Управление производством». Все самое интересное и уникальное мы публикуем именно в нем. 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов ждут вас в полном комплекте номеров. Оформляйте подписку и получайте самое лучшее!
5С – это универсальный инструмент организации рабочего пространства, пришедший из японской производственной философии. Название расшифровывается по первым буквам пяти шагов: сортировка, соблюдение порядка, содержание в чистоте, стандартизация, совершенствование.
Суть 5С – избавляться от ненужного, рационально размещать все необходимое, поддерживать чистоту и порядок, создавать понятные стандарты и постоянно искать возможности для улучшения. В результате рабочее место становится безопаснее, удобнее, а производственные процессы – прозрачнее и эффективнее.
– Михаил Леонидович, почему для масштабного развития бережливого производства в Желдорреммаше начали именно с системы 5С?
– Путь к бережливому производству во всех крупнейших мировых промышленных компаниях всегда начинался с 5С. И это не случайно. 5С – это не только про порядок и чистоту, это фундамент, на котором строится культура эффективной организации труда. Чтобы добиться серьезных изменений, нужно не просто запускать отдельные проекты, а шаг за шагом менять само отношение к рабочему месту. Это системная работа, направленная на повышение производительности, улучшение условий труда и безопасность для каждого сотрудника. И в Желдорреммаше это понимают.
Когда все, что нужно (инструмент, комплектующие, материалы), находится на своем месте и под рукой, вместо хаоса появляется четкая логика, а вместе с ней и ощущение ответственности за свой участок, за общий результат.
– Какие задачи ставились перед командой на старте этого проекта? И как Вы оцениваете первые итоги?
– Для нас было важно не просто навести порядок, а сформировать новый подход к организации труда. Мы ставили задачу повысить культуру производства, минимизировать запасы, освободить пространство под развитие новых направлений, сделать рабочее место более безопасным и, главное, добиться того, чтобы стандарт поддерживался не «от проверки до проверки», а постоянно, чтобы стал привычкой.
Старт 5С, считаю, получился сильным: интерес к изменениям есть и у специалистов на местах, и у руководства компании. Во всех подразделениях мы видим реальные сдвиги, сотрудники отмечают удобство новой системы, руководители поддерживают проект на всех уровнях. Очень важно, что 2025 год объявлен генеральным директором АО «Желдорреммаш» Годом 5С. Это говорит о том, что мы намерены не просто провести разовую акцию, а по-настоящему встроить принципы 5С в повседневную жизнь наших заводов. Развитие системы требует времени и постоянной работы, но уже сегодня ясно: правильный вектор задан, и компания будет планомерно двигаться в этом направлении.
– Какие перемены уже ощутили производственные площадки компании? Есть ли примеры, которые Вы бы особенно отметили?
– Прежде всего мы фиксируем рост упорядоченности процессов на производстве. Каждая вещь обрела свое место, маршруты движения на рабочих участках структурированы, минимизировано время на поиски нужного инструмента или детали.
Система 5С влияет буквально на все – от производительности труда до общего настроя коллектива. Рабочие места стали чище и просторнее, ушли завалы, снизилось количество избыточных запасов. Стало проще перемещаться по цеху, быстрее выполняются задания, рабочий день теперь проходит спокойнее и собраннее.
На ряде участков освобожденная площадь дала возможность разместить новое оборудование или организовать отдельные зоны для хранения и комплектации. А это напрямую влияет на производственные мощности, то есть мы можем расти не экстенсивно, за счет расширения площадей, а интенсивно, за счет правильной организации уже имеющихся ресурсов.
– А как сотрудники воспринимают такие перемены?
– Обратная связь от сотрудников есть, и она очень показательная. Конечно, на старте не все одинаково быстро включаются в новую систему: кто то привык все делать по старинке, кто то с опаской относится к переменам. Но там, где удалось наглядно показать, что стало проще, удобнее, быстрее, отношение меняется кардинально, и теперь порядок поддерживается не из-под палки, а потому что это удобно.
Более того, есть хорошие примеры, когда после внедрения 5С на заводах появляются свои амбассадоры изменений – сотрудники, которые сами предлагают новые решения и помогают коллегам настраивать рабочее пространство. Замечаем, что начинает расти число предложений по улучшениям, а это явный признак того, что перемены действительно работают и становятся частью повседневной жизни.
– С какими трудностями пришлось столкнуться Вашей команде при внедрении 5С и как их удается преодолевать?
– Многие сотрудники на старте воспринимали 5С чуть ли не как дополнительную нагрузку: мол, теперь надо заниматься каким то порядком, отвлекаясь от работы. Поэтому основным вызовом стала необходимость изменить отношение, показать, что 5С внедряется не ради галочки или красивого фотоотчета. Объясняли, почему важно четко организовать процессы и рабочее место, а потом просто поддерживать это состояние, не тратя дополнительных ресурсов.
Мы изначально делали ставку на конкретные примеры и живую работу на пилотных участках. Было важно показать все наглядно. Отношение автоматически меняется после демонстрации.
Важную роль сыграло и обучение: мы уделяли большое внимание разъяснениям, обмену опытом и приглашали специалистов, которые показывали на практике, как внедрять стандарты 5С, как упрощать рабочий процесс. Кроме того, мотивировали людей с помощью конкурсов, например, на лучшее рабочее место по стандартам 5С. Такие вещи создают дополнительный стимул и интерес.
Но главное – это постоянная работа с обратной связью. Мы стараемся слышать, где требуется дополнительная поддержка. Там, где остаются сомнения, ищем активистов, которые готовы быть проводниками перемен.
– По каким признакам можно судить, что нововведения действительно становятся неотъемлемой частью производственной культуры?
– Это, пожалуй, самый важный и тонкий аспект всех наших усилий. Повторюсь, на старте многие воспринимали 5С исключительно как уборку: «Подмел, разложил – и готово». Но это слишком поверхностный взгляд. Сегодня все больше сотрудников активно вовлекаются в процесс внедрения, говорят: «А давайте попробуем сделать вот так», «Можно ли улучшить этот участок?», «А как у соседей получилось?». То есть система 5С – это трансформация самого сознания персонала, когда порядок и дисциплина становятся неотъемлемой частью производственного процесса.
Мы видим первые сигналы этих преобразований и в работе с новыми сотрудниками: им стало проще вливаться в коллектив. Ведь когда все организовано, стандартизировано и понятно, не надо гадать, где что лежит, не надо учиться «по слухам».
Конечно, формирование новой культуры – дело не одного дня. Но когда изменения становятся видны не только на уровне оборудования и стендов, но и в поведении, мышлении, инициативности сотрудников – это, пожалуй, главный признак, что мы движемся в правильном направлении.
– Можно ли сказать, что 5С одинаково быстро принимается на всех заводах ЖДРМ, или есть различия?
– В большой компании с девятью производственными площадками, разными коллективами и спецификой совершенно естественно, что темпы внедрения отличаются. И там, где руководители сами вовлечены в процесс, постоянно поддерживают изменения и внимательно следят за динамикой, перемены идут быстрее. Важно и то, насколько каждый коллектив готов делиться опытом: когда лучшие решения быстро тиражируются, когда между площадками идет обмен практиками, результаты достигаются заметно быстрее.
Наша задача – поддерживать динамику на всех уровнях, распространять лучшие кейсы, помогать площадкам, где внедрение идет сложнее. Культура 5С должна стать единой для всей компании, и это возможно только через системную работу и поддерживающую среду.
– Насколько затратным является внедрение 5С?
– Значительные вложения были связаны с организацией мест хранения: закупкой и установкой стеллажей, контейнеров, специальной мебели, приобретением материалов для маркировки и разработкой стандартов визуализации. Не стоит забывать и про расходы на обучение персонала, мотивационные мероприятия, внутренние конкурсы и обмен опытом между площадками.
Размер вложений варьируется от участка к участку и зависит от масштабов, специфики производства, уровня стартовой организации пространства. Но наш главный принцип – это всегда разумность и целесообразность расходов. Там, где можно провести улучшения силами коллектива, делаем сами.
Все эти инвестиции окупаются. За счет чего? Прежде всего за счет сокращения потерь рабочего времени, снижения избыточных запасов, уменьшения травматизма и рисков. И в результате повышается общая производительность. То есть инвестиции в 5С – это вложения не только в рабочие места, но и в долгосрочную эффективность и конкурентоспособность всей компании.
– 5С называют первым шагом на пути к бережливому производству. Какие этапы и задачи ждут компанию дальше?
– Все верно. 5С – это только старт для внедрения современных инструментов управления производством. В компании уже реализуется целый ряд проектов, которые продолжают и дополняют философию 5С. Они касаются повышения эффективности работы с оборудованием, развития системы визуализации и оценки производственных процессов, внедрения инструментов анализа потерь, оптимизации потоков.
Главная задача – запустить на каждом предприятии процесс непрерывных улучшений. В этом стратегия развития АО «Желдорреммаш» – опираться на сильную производственную культуру, поддерживать инициативу, внедрять лучшие мировые практики, чтобы быть максимально конкурентоспособными на рынке и устойчиво расти.
Типовые инструкции, шаблоны и алгоритмы для внедрения системы 5S вы можете найти в практическом руководстве по внедрению 5S.
Проблематика
На участке сборки КМБ (колесно-моторных блоков) время сборки было чрезмерно долгим, отмечались избыточные перемещения деталей и персонала между цехами, наблюдалось дублирование работ разными сотрудниками. Все это приводило к потере времени, неэффективному использованию ресурсов и снижению общей производительности.
Было
Проделанная работа
Часть ремонтных операций передана в другие цеха.
Создана специализированная зона комплектации, где все детали и инструменты находятся под рукой.
Внедрена система вибродиагностики прямо на участке.
Стало
Результат
Удалось сконцентрироваться на ключевых задачах участка, в два раза сократить время сборки КМБ, оптимизировать численность персонала, устранить лишние операции, а также повысить прозрачность каждого этапа и качество работ.
Проблематика
На трубохолодильном участке скапливались избыточные запасы бывших в употреблении деталей. Хранение было организовано неэффективно: запчасти занимали значительную производственную площадь, мешали работе, приводили к лишним перемещениям.
Было
Проделанная работа
Проведена тщательная дефектация и сортировка деталей: ненужные списаны, годные учтены и промаркированы.
Организовано компактное и удобное хранение деталей на единой платформе.
Оптимизирован доступ к необходимым ТМЦ.
Стало
Результат
Удалось на треть сократить время ремонта трубопровода; освободилась значительная площадь, которую можно использовать под другие задачи; существенно вырос уровень прозрачности и управляемости запасов.
Проблематика
На складе и производственных участках скапливались большие запасы материалов и комплектующих, подходы к оборудованию были заставлены. Время на поиск нужной позиции могло доходить до 1 часа.
Было
Проделанная работа
Внедрены современные стеллажи и КИТ-тара (специальные контейнеры для хранения и перемещения деталей).
Организовано складирование материалов и комплектующих по принципу ячеечного размещения.
Разработаны новые комплектовочные ведомости.
Перенастроены потоки движения материалов – теперь каждый элемент поступает точно по назначению, без лишних перемещений и путаницы.
Стало
Результат
Время поиска ТМЦ сократилось до 3 минут, освободились проходы и доступ к оборудованию, упростились подбор и выдача ТМЦ.
Инструкции, шаблоны и алгоритмы для старта проекта LEAN вы можете найти в практическом руководстве по внедрению бережливого производства.
Проблематика
Ранее комплектование деталей и материалов происходило непосредственно на участке. На это уходило много времени. Отсутствовали стандарты визуального управления, а само подразделение занимало избыточную площадь.
Было
Проделанная работа
Внедрены стандарты визуализации: теперь рабочие места и материалы промаркированы, а вся информация отображается наглядно.
Изготовлены новые специализированные тележки для доставки комплектующих непосредственно к рабочим местам.
Организация работы перестроена в соответствии с принципами эталонной линии: каждый этап стандартизирован, движение материалов и сотрудников систематизировано.
Стало
Результат
Время выполнения работ на линии сократилось с 7 до 3 часов. Площадь участка удалось уменьшить более чем на 70 м2, что повысило компактность и удобство организации труда.
Текст: Наталья Беляева. Фото: Пресс-служба АО «Желдорреммаш»
