Василий ФЕДОРЧУК, руководитель группы развития Производственной системы «КАМАЗ» на автомобильном заводе
В 2005 году руководством «КАМАЗа» принято решение о создании Производственной системы на инструментах и принципах Бережливого производства. В ноябре 2005 года на автомобильном заводе был издан приказ о начале обучения инструментам Бережливого производства первой группы, состоящей из мастеров, специалистов, руководителей подразделений и служб и руководства завода.
В результате были обучены первые 100 человек и создано шесть эталонных участков, на которых начали применять полученные знания. В марте 2006 года были приняты цели, которые направлены на достижение экономического эффекта, вовлечение персонала происходило через участие в проектах.
Пришел 2007 год, резко возросли потребности в автомобилях, запасных частях. Работа в области Бережливого производства постепенно приняла вялотекущий характер. Были приняты цели на год. Этими целями предусматривалось обучение и вовлечение персонала в процесс улучшений через подачу предложений и участие в проектах. По итогам года было подано около 1400 предложений, открыто 64 проекта, получено 54 млн. руб. экономического эффекта.
Второе дыхание Производственная система приобрела в июне 2008 года, после поездки руководителей «КАМАЗа», а в их числе был и директор завода Ильдус Ильясович Баянов, в ОАО «ГАЗ». Были увидены результаты преобразований, привезена масса фотоматериалов. Эти материалы были показаны практически всему персоналу завода, с комментариями и личными наблюдениями директора и специалистов, которые побывали на ГАЗе.
В июле был издан приказ директора завода «О создании двух эталонных участков, в составе цехов: сборки кабин (КСК) и сборки оригинальных автомобилей (ГСК-1), определены команды по проведению улучшений. Команды были не многочисленные и не смогли сделать главного — вовлечь рабочих, т.е улучшения были, но не такими темпами, как этого требовала ситуация. В сентябре принимается решение о разбивке КСК, ГСК-1 на несколько участков в составе бригад (КСК-5, ГСК-1-7), во главе которых были назначены заместители директора и главного инженера. В каждую группу вошли бригадиры, мастера, полный состав бригад и специалисты от служб завода. Перед группами были поставлены конкретные цели: создать условия для сборки кабин и автомобилей на ГСК-1 со временем такта 220 и 425 секунд соответственно, при соответствующем качестве. Эти группы повели целенаправленную работу по вовлечению персонала в процесс улучшений.
Каждую неделю проводились совещания в «гемба» с участием исполнительного директора ОАО «КАМАЗ» Ю. Клочкова , директора завода И. Баянова и других руководителей, на которых заслушивались результаты работы за неделю, озвучивались проблемы, по которым здесь же принимались решения, составлялись планы работ на следующую неделю.
Вначале с докладом выступали руководители групп, по мере вовлечения персонала с докладами стали выступать мастера, бригадиры и даже рабочие. Люди увидели реальное изменение ситуации, почувствовали свою значимость и ответственность за преобразования. До этого были попытки начать улучшения с организации нескольких образцовых рабочих мест на КСК силами специалистов немецкой фирмы «Шнелеке». Ежедневно они в начале смены расставляли все по местам, наводили порядок, определяли места нахождения комплектующих, в течение двух смен все возвращалось к первоначальному состоянию. И так продолжалось в течение месяца.
Персонал не воспринимал этих перемен, потому что не понимал, для чего это делается, и тем более собственными руками ничего не делали. С вовлечением персонала в процесс улучшений и личного участия в этом процессе постановка напряженных, но выполнимых целей позволила добиться замечательных результатов. Наравне с моральным удовлетворением от преобразований, сделанных собственными руками, активное участие в процессе преобразований стимулируется материально.
Пришел мировой экономический кризис, но люди продолжали проводить улучшения. Так, в ноябре рабочими ГСК-1, совместно со складскими рабочими был внедрен «канбан» по обеспечению метизами рабочих позиций. Если до этого смена начиналась с заказа и суматошной доставки, как правило, не всегда вовремя, метизов на позицию, то внедрение системы «канбан» позволило освободить бригадиров и мастеров для другой работы, так как всегда на позиции присутствует минимальный запас метизов.
В процессе улучшений достигнуты следующие результаты: с зоны КСК, ГСК-1,2 убрано более 2000 единиц тары; освобождены 3200 кв. м площади. Процессы сборки стали более прозрачными, сократилось время на поиски и ожидание нужных деталей, что позволило значительно сократить такт сборки кабин и автомобилей.
Исходя из опыта внедрения системы Бережливого производства на заводе, могу сказать, что эта работа должна проводиться постоянно, каждый день, и должен быть вовлечен в это каждый работник, начиная от уборщицы и заканчивая директором. Известны случаи, когда, достигнув определенных успехов, группа, бригада останавливались и считали, что дальше все пойдет само по себе. В жизни все оказывалось иначе, каждый день приносил что-то новое, надо было постоянно решать вопросы. Кто останавливался, тот отставал. И здесь уместно вспомнить притчу о соревновании зайца и черепахи, когда постоянные усилия привели на первое место черепаху, а не зайца.
Сегодня как никогда мы должны продолжать начатое, потому что в условиях кризиса, когда стоит вопрос выживания, а ТРS зарождалась в таких же условиях, мы должны организовать производство так, чтобы обеспечить выполнение заказов наших клиентов с минимальными затратами, достойного качества и в короткие сроки.
Вот тогда будет процветать каждый из нас, тогда будет процветать компания «КАМАЗ» и тогда каждый из нас будет с гордостью говорить: «Я — камазовец».
Источник: журнал «Компаньон», ноябрь 2009 г. http://www.tppzkam.ru
