О реализации проекта по внедрению тянущей системы в условиях подачи комплектующих ГЦ согласно времени такта выпуска агрегата на Ковровском механическом заводе рассказывает Алексей Тулупов, главный специалист по развитию ПСР, ОАО «КМЗ».
Статья публикуется в рамках Конкурса работ «Управление производством - 2013».
Автор: Тулупов Алексей Евгеньевич, главный специалист по развитию Производственной системы Росатом, ОАО «Ковровский механический завод»
Итак, начнем повествование о том, как мы, говорю это с гордостью, внедрили тянущую систему по 8-ми деталям на всех производственных переделах изготовления газовой центрифуги. Масштабы «бедствия» на самом деле были колоссальны, ведь тех самых производственных переделов при изготовлении ГЦ – шесть: заготовительный, механический, гальванический, термический, резинотехнический, сборочный. Львиная доля деталей и сборок проходят практически через все переделы. Обработка деталей производилась партиями от 200 до 1000 штук, в зависимости от вида обработки. Так сложилось исторически, ведь наше предприятие производит центрифуги на протяжении 50 лет, и к сегодняшнему дню освоено уже 9-е поколение! Таким образом, уровень незавершенного производства по предприятию к началу 2013 года достигал 170 миллионов рублей «замороженных» денег. Что такое 170 миллионов? Например, 57 новых автомобилей «Тойота Лэнд Крузер», стоимость каждого из которых порядка 3 миллионов рублей! А ведь это деньги, которых так не хватает любому предприятию в нынешних условиях жесткой мировой конкуренции в атомной отрасли. И проблема заключалась не в том, что не умели по-другому, а в том, что никто не видел в этом проблемы. Все считали, что запасы при массовом производстве просто необходимы. Ведь если не будет запасов, то производство может оборваться при возникновении каких-либо серьезных проблем. Не было оперативности в решении этих проблем.
Тем не менее, всех все устраивало: штуки делались, центрифуги выпускались, комбинаты работали, только вот конкуренты-то не дремлют! К сожалению, после развала СССР в России научная организация труда постепенно умирала, но появилась Производственная система Росатома (ПСР). Эта система на Ковровском механическом заводе внедряется с 2010 года, и, надо сказать, результаты были достигнуты значительные. Но все же проблем оставалось много: нестабильность организации работ производства по времени такта на каждом рабочем месте, большие запасы материалов и потери, связанные с ними, наличие простоев производства, недостаточная управляемость процессами планирования, контроля и совершенствования производства. А цель предприятия – достижение мирового лидерства в производстве газовых центрифуг, но с таким «диагнозом» лидером не стать.
В марте 2013 года на нашем предприятии был открыт проект по внедрению тянущей системы производства, в котором были установлены цели по снижению уровня незавершенного производства (НЗП) на 40 %, сокращение времени протекания процесса на (ВПП) 20 %. И на тот период нам эти показатели казались практически недостижимыми. В качестве пилотных были выбраны детали и сборки с наибольшей себестоимостью: корпус машины, рама, статор, демпфер, коллектор, втулка, обойма и шток. Ведь конечной целью проекта являлось снижение себестоимости ГЦ.
Для более качественного результата по каждой из деталей был назначен ответственный, который непосредственно занимался активным внедрением (сбор и анализ информации, картирование потоков, определение критичных точек и визуализация данной информации) в своей зоне ответственности, отвечал за достижение целевых показателей. Но мы не знали, как правильно внедрить эту самую тянущую систему на практике. Были только теоретические знания. Учились по ходу работы, с помощью коллег из ОАО «ТВЭЛ» и ОАО «ПСР». Дополнительно каждый из ответственных формировал рабочие группы, в которые входили специалисты различных направлений: производственники, технологи, механики, металлурги, службы качества и т. д.
Сначала мы все нацелились на стабилизацию процессов. Для этого разрабатывались планы мероприятий, в которых рассматривались всевозможные проблемы и внедрение различных улучшений – по устранению несоответствий по технологическим процессам и исключению операций, не добавляющих ценности. По работе оборудования возникало очень много нареканий, поэтому разрабатывали графики проведения технических осмотров и ремонтов (ТОиР), внедрения ТРМ, разработки стандартов обслуживания оборудования оператором. По качеству поставляемых материалов были дополнительно разработаны планы корректирующих действий по работе с поставщиками. И так по всем деталям продолжалось около двух – трех месяцев. Параллельно с этим велась работа по построению потока единичных изделий (ПЕИ), с которым вроде казалось все легко и просто, но на поверку возникла масса непониманий. Казалось бы, вот делай по одной штуке и передавай дальше и все – вот он результат! Тут приходилось очень много работать с персоналом. С теми людьми, которые уже не по одному году крутят эти гайки, вытачивают эти фланцы, собирают сборки почти всегда партиями. А тут мы такие «умные», говорим: все хватит, теперь все детали делаем по одной! Разумеется, у людей происходила ломка сознания, смена привычек. Доказывали им расчетами, показывали даже личным примером, говоря о том, что это НЗП – самое страшное зло, что это замороженные деньги, которых нам не хватает на замену морально и физически устаревшего оборудования, ремонт помещений и будущее развитие. Лакмусовой бумажкой этого процесса являлся лист производственного анализа. Его на первоначальном этапе прямо-таки заставляли вести, постоянно «тыкая носом» лидеров малых групп в пустые бланки. Потом тронулись с мертвой точки – и дело пошло.
После ПЕИ на отдельных переделах начали смотреть на весь поток целиком. Для этого были сокращены партии отправки готовых изделий между переделами, рассчитывались количество и вид тары, графики завоза заготовок с отметками о фактическом исполнении. Зачастую менялась тара, по максиму старались сделать ее унифицированной (применяли специализированную тару или тару стандарта KLT). Приняли решение, что готовую продукцию забирает заказчик, а поставщик, в свою очередь, производит только то, что было заказано (или забрано из «супермаркета»). Для предотвращения простоев производства из-за нехватки деталей и комплектующих были созданы «супермаркеты». В них хранилось рассчитанное количество деталей (с указанием минимума и максимума, тем самым было произведено нормирование запасов) для бесперебойной работы производства при возникновении проблем. Кстати, о проблемах: был разработан стандарт предприятия для повышения оперативности решения возникающих проблем, который описывает алгоритм действий (кто, к кому, куда и когда обращается). Не все шло гладко. Были и долгие согласования, переносы сроков реализации мероприятий. Те проблемы, которые не решались, озвучивались на совещаниях в гемба-офисе. И административным рычагом удавалось их решить.
И казавшиеся ранее недостижимые показатели даже перевыполнялись. Уровень НЗП к концу проекта сократился до120 миллионов рублей, а полученный экономический эффект – 18,7 миллиона рублей. Разработали стандарт предприятия по планированию в условиях тянущей системы, который устанавливает правила «игры» по тянушей системе. Таким образом, проект был успешно закрыт. На сегодняшний момент разработан график по масштабированию полученного опыта на все детали и комплектующие ГЦ. Генеральный директор Госкорпорации «Росатом» С.В. Кириенко во время визита на Ковровский механический завод высоко оценил достигнутые предприятием результаты.
Дополнительным положительным моментом внедрения тянущей системы является и то, что при его реализации были подготовлены лидеры, которые уже во втором полугодии возглавляют свои проекты.
