Почему система оценки эффективности предприятия должна быть сбалансированной? Об этом и других аспектах управления производством рассказывает Томоити Сато, заместитель старшего менеджера, ведущий эксперт проектного менеджмента EPC Technology Advancement Group, JGC Corporation.
– Господин Сато, под планированием производства часто ошибочно понимают лишь такой его аспект как создание производственного графика, в то время как само понятие гораздо шире. Слова «Производственная система», «Управление производством», «Производственное планирование» постоянно находятся у нас на слуху, хотя, что за ними скрывается, точно понимают не все. Не могли бы Вы для начала провести черту между этими понятиями и разъяснить, как они относятся друг к другу?
– Думаю, стоит начать с определения понятия «Производственная система». В самом широком понимании, это система, охватывающая весь процесс производства – от поступления информации о спросе до изготовления конечного продукта и поставки его потребителю. И состоит эта система из людей, оборудования, зданий… Всего того, что называется ресурсами – человеческими, производственными и так далее. Используя ресурсы, Производственная система обращает спрос в конечный продукт, готовый к поставке.
Традиционно принято считать сырье и материалы главным элементом Производственной системы, из которого впоследствии и создается продукт (рис. 1).
Я же придерживаюсь несколько иной интерпретации. Главной составляющей современных Производственных систем является не сырье; главная составляющая – данные о реальном спросе. Именно они становятся триггером, запускающим весь производственный процесс, сырье служит лишь материалом производства. В этом и коренится главное отличие современного «бережливого производства» от традиционного массового производства. В традиционном производстве мы можем производить продукт, не имея информации о спросе, но в результате склады могут оказаться переполнены продукцией, которая никому не нужна. Это тоже является результатом функционирования производственной системы предприятия, но в данном случае мы производим продукцию, не имеющую ценности для потребителя. Двигателем же Производственной системы, создающей ценность, является информации о спросе (рис. 2).
Конечно, учитываются также технические характеристики изделия, информация о производственном процессе, рабочие инструкции, производственный план или график производства и многие другие данные, складывающиеся в своеобразный «макет продукта», из которого потом выйдет продукт. К этим данным впоследствии добавляются данные, полученные в ходе производственного контроля. Так на основании этой информации с вовлечением всех необходимых людских и производственных ресурсов из сырья создается продукт. Это и есть Производственная система в самом общем ее понимании.
– То есть, в рамках Производственной системы мы имеем Управление (товарным) производством и Производственное планирование?
– С терминологией по-прежнему существует некоторая путаница, понятия зачастую подменяются друг другом. Работу по созданию производственного плана я бы назвал производственным контролем. Контроль – это более обстоятельная деятельность по сравнению с менеджментом.
– Вы имеете в виду то, что в японском называется SEISAN KANRI (производственный контроль)?
– В японском есть одно понятие, которое несколько сбивает людей с толку: в японском существует лишь один термин – KANRI, в то время как в русском мы используем «менеджмент», «контроль», «администрирование» и многие другие, понимая под каждый определенную функцию. Но это разные понятия, не так ли? Как правило, под менеджментом мы понимаем деятельность более высокого уровня по контролю за ходом рабочих процессов, организации сотрудников и ресурсов и обеспечению нормальной работы системы в целом. Контроль, по своей сути, более узконаправлен. Менеджмент создает систему, в то время как контроль всего лишь запускает и управляет ей, поэтому контроль сосредоточен на ближайшем будущем и направлен на мониторинг работы оборудования и сотрудников. Он оперирует на основании обратной связи, данных о результатах работы, менеджмент напротив – направлен на будущее, моделируя идеальное состояние системы. Администрирование по отношению к этим двум видам деятельности играет подчиненную роль, являясь сопутствующим видом деятельности. Поэтому слово KANRI следует употреблять с осторожностью, даже на японском.
– Так какую роль управление производством выполняет в рамках Производственной системы? Принято считать, что менеджмент – это те, кто стоит во главе компании и раздает приказы, хотя на самом деле они должны поддерживать производство, верно?
– Давайте вспомним о том, как раньше работали ремесленники, например, мой тесть. Он работал управляющим небольшой компании, но в начале своей карьеры был простым ремесленником, изготовляющим деревянные бочки. В старые добрые времена ремесленники получали заказ непосредственно от клиента. Они брали сырье – в нашем случае, дерево – обрабатывали его и изготовляли товар, который затем поставлялся заказчику. В то время вся работа выполнялась одним человеком, и во всей деятельности, сопутствующей современному производству – как то: управление, контроль, администрирование, – просто не было нужды. Конечно, и в то время актуальны были задачи продажи, поставок и оформления договоров, но это уже была работа продавца. В случае с моим тестем – этим занималась его жена. Когда бизнес начал расширяться, мой тесть нанял новых сотрудников. Но что произошло, когда объем производства существенно вырос? Появилась необходимость в человеке, регулярно поставляющем древесину, от качества которой напрямую зависит качество товара, в человеке, отвечающем за хранение сырья и готовой продукции и за доставку ее в торговые точки. Но несмотря на появление новых функций и новых сотрудников, работой, напрямую создающей ценность, по-прежнему является изготовление продукции, остальное же – закупки, организация складов, логистика – это всего лишь вспомогательные операции, которые, тем не менее, благодаря выделению их в отдельные функции и назначению ответственного за них лица, позволяют повысить продуктивность основных процессов. Причем чем больше будет шириться бизнес, тем больше специалистов будет вовлекаться в рабочий процесс – те, кто будет следить за поставками сырья на каждый производственный уровень, оформлять заказы, подготавливать инструменты и прочее.
Тем не менее, не вся вспомогательная работа считается затратной. Иногда работа не создает ценности, но является объективно необходимой – бухгалтерия, заведование складскими запасами, логистика и тому подобное. Роль подразделений, выполняющих эти функции, заключается в повышении продуктивности производственного отдела, позволяя его работникам сосредоточиться исключительно на создании продукта, не отвлекаясь на административную работу. Таким образом, мы должны понимать, что главными в Производственной системе являются РАБОЧИЕ. Они создают ценность, и функции всего остального персонала, включая высший менеджмент, должны подчиняться одной цели – сделать рабочие условия производственников максимально благоприятными и способствующими повышению продуктивности (рис. 3).
– То есть работа всего менеджмента заключается в том, чтобы удостовериться, что каждый сотрудник имеет возможность сосредоточиться исключительно на своей работе, не беспокоясь ни о каких других вопросах? Но система состоит из множества элементов, в чем состоит главная сложность работы по поддержанию командного духа и достижению высокой продуктивности?
– Я хотел бы сделать акцент на двух ключевых аспектах Производства, которых Вы коснулись в своем вопросе. С одной стороны, предприятие должно быть эффективным, и в этом задача менеджмента – повышение его эффективности. Но с другой стороны, система – это люди, и не менее важной задачей является сделать их пребывание в компании позитивным и способствующим самому полному раскрытию их талантов и умений. Оба этих фактора – производственный и человеческий – важны, и оба необходимо учитывать.
Для начала давайте остановимся на эффективности. На рисунке 4 мы видим график спроса и предложения. На одной оси отображается время, а на второй – объем изготовленной продукции. Изображенные на графике интегральные кривые отражают спрос на продукцию и объемы поставок. Если кривая предложения находится над кривой спроса, мы производим больше продукции, чем требуется в данный момент, если же ниже – то возникает нехватка готового продукта, что влияет на качество поставок. Вполне очевидно, что производя меньше продукта, чем требуется, мы работаем неэффективно. Но является ли перепроизводство эффективным?
– С точки зрения клиента, перепроизводство лучше, чем недостаток, хотя для компании оно и влечет лишние затраты.
– Несомненно. В идеале кривая предложения должна точно совпадать с кривой спроса, но в реальном мире такое маловероятно – от сбоев не застрахован никто, поэтому чаще всего кривая предложения выглядит, как на рисунке 5: иногда случается перепроизводство, иногда из-за резкого скачка спроса случается дефицит. Таким образом, задача Производственной системы максимально сблизить кривые спроса и предложения. Это и есть эффективность. Измерить ее можно двумя способами: по показателю времени и показателю количества. На линии времени мы рассчитываем время выполнения заказа на новую продукцию. Скажем, на изготовление продукции с момента поступления заказа проходит 12 недель, значит, для того, чтобы приблизить кривую предложения к кривой спроса, можно попытаться сократить этот срок. На линии количества продукта мы видим запасы готовой продукции, создаваемой предприятием. Эти две линии – количество и время – предлагают две точки зрения на эффективность. Под эффективностью мы понимаем работу, создающую добавленную стоимость, – разницу между ценой продажи и нашими собственными затратами. И цель менеджмента – постоянно повышать ее.
Второй важный аспект, который мы уже затрагивали сегодня, – человеческий фактор.
Однажды мой друг спросил: «Сато, что бы ты сделал, если бы выиграл в лотерею 500 миллионов долларов? Этих денег любому хватит на всю жизнь, а значит, беспокоиться о деньгах тебе больше не придется. И какой работой ты занялся бы тогда?». Я поясню, к чему я клоню. Его нынешняя работа – отчасти дело его собственного выбора, отчасти – обстоятельств. Как и моя. Как и многих людей. И иногда полезно задуматься: а если бы размер моей зарплаты не имел для меня значения, стал бы я заниматься тем же, чем занимаюсь сейчас? Интересует ли меня моя работа по-настоящему или это средство заработать себе на жизнь? Это очень важный вопрос для каждого из нас. Те люди, что работают на вашем предприятии, стали бы продолжать свое дело, если бы им посчастливилось стать миллионерами? В этом и выражается важность учета человеческого фактора при управлении производством. Мы должны уметь делать наше предприятие настолько привлекательным для человека, чтобы он хотел здесь работать вне зависимости от обстоятельств. К сожалению, об этом часто забывают или попросту игнорируют, теряя таким образом многих действительно талантливых сотрудников. Но нельзя забывать о том, что ценность создается людьми, и даже самая совершенная в техническом отношении система конвейеров, управляемая несчастными людьми, никогда не будет эффективной. В этом и есть основная сложность работы менеджера: ему приходится выполнять две разнонаправленные функции – добиваться максимальной эффективности работы предприятия, с одной стороны, и делать жизнь сотрудников максимально комфортной и интересной, с другой. Добиться идеального сочетания практически невозможно, но так или иначе следует стремиться к оптимальному балансу. В поиске этого баланса и состоит работа менеджера.
– В прошлом, когда рабочая сила была дешева и права рабочих практически не защищались, они нередко подвергались плохому отношению – это было типично для многих компаний, и для Toyota в том числе, которые относились к человеку так же, как и к машине. Но сейчас времена меняются. Как же научиться находить этот баланс, о котором Вы говорите? Как решить, что важнее? Есть ли какие-то параметры?
– Ну, менеджер – это лишь один из участников предприятия, есть и другие действующие лица, контролирующие производственный процесс. Конечно, важным ключом понимания является система оценки. Но это касается более высокого уровня планирования.
– Вы отлично описали то, как управление производством встраивается в Производственную систему. Следующей стадией является товарное планирование. Какое место эта функция занимает во всей иерархии задач?
– Разберемся, что такое планирование. Сама эта деятельность может разбиваться на несколько шагов. Для начала, определите свои задачи. Весь процесс – от самого начала до момента достижения цели – можно разбить на более короткие и контролируемые стадии. Второй этап заключается в распределении ресурсов для каждой стадии. В производственный процесс включено очень много участников, поэтому, чтобы не допустить путаницы, мы должны очень четко определить, кто какую задачу будет выполнять и на что пойдет каждая доля ресурсов. Третий шаг заключается в определении сроков и составлении графика. Эти три шага и планирование. Иногда очередность шагов меняется, что зависит от проблемных зон, ресурсов и сроков. Например, если время ограничено, а в ресурсах недостатка нет, то составление графика будет происходить раньше распределения ресурсов, хотя это и нетипично. В общем, тонкости определяются особенностями каждой отдельной ситуации.
– Вам приходилось работать во многих компаниях, оценивать их Производственные системы и методы управления производством. С чем чаще всего возникали трудности? На чем вы чаще всего советовали компаниям сосредоточиться?
– Хороший вопрос. В 60-70-е годы Япония переживала небывалый экономический подъем. В то время Производственные системы создавали товар, не опираясь на реальный спрос – компании работали «на склад», в расчете на будущий спрос, который, впрочем, не заставил себя ждать. Но времена изменились, мы живем в рыночную эпоху и должны понимать, что старые методы не действуют – надо работать на заказ. Вот только система управления производством по-прежнему находится «в прошлом веке»: чем больше изготовим – тем лучше. Но это неправильная позиция. И я видел множество предприятий, отказывающихся от нее отказаться. Все методы управления, установленные в прошлом, направлены на максимизацию объемов производимого товара. Но современным клиентам нужно другое, и они постоянно изменяют свои предпочтения. В этом и заключается главная беда многих компаний.
– Поэтому производственное планирование сегодня еще более важно, чем раньше? Эта тенденция сохранится?
– Да, потому что рынок постоянно меняется, а в этом случае становится более сложно совместить кривые спроса и предложения.
– Вы как-то упоминали, что в создании графика может помочь планировщик – шаблон проектирования. Но может ли он заменить генеральное планирование? К каким результатам приведет использование исключительно планировщика?
– Чтобы для управления производством было достаточно планировщика, ваши склады должны быть просто забиты сырьем и комплектующими, готовыми для создания продукции. Но представьте, что у вас не хватает сырья, или вы пытаетесь сократить складские запасы, или спрос постоянно меняется. О каком расписании может идти речь? Планировщик работает, когда все требуемые ресурсы есть в наличии, и «узким место» в данном случае является закупка, а не производство. Затем и необходимо общее планирование – чтобы производство снабжалось всеми необходимыми материалами, распределением которых впоследствии займется планировщик. Альтернативой этому, как я уже сказал, является забить склады под завязку, но сегодня это решение не эффективно.
– Хорошо, тогда взглянем с другой стороны: если у нас есть надежная Производственная система с хорошей системой планирования, нужен ли нам планировщик?
– Зависит от ситуации. Например, если вы производите только один продукт, то можно обойтись и без планировщика. Но чем разнообразнее ассортимент и чем подвижнее спрос, тем больше нужен шаблон планирования.
– Многие компании, зарождались как совсем маленькие организации, но со временем разрастались в огромные корпорации. С течением времени менялся и сам рынок. Некоторые из них постепенно изменяли свою производственную парадигму в соответствии с требованиями рынка. Они оказались способными адаптироваться, в то время как многие остались прежними. Что делать компаниям, которые лишь сейчас осознали, что времена изменились, и их методы управления больше не эффективны? Вы могли бы дать им совет? Что им следует учесть, перед тем как предпринимать шаги по изменению?
– Это непростой вопрос. Образ мышления нельзя изменить за один день, даже года для этого мало. На это требуется очень много времени, так что простого ответа здесь нет.
– Вы как-то упоминали о своем методе работы с компаниями, стремящимися к изменениям. Сначала Вы излагаете им концепцию, а если они ее не понимают, то Вы разъясняете им метод. Если они не понимают метод, Вы предлагаете им средства, а если у них не выходит и применить необходимые средства, вы говорите: «Ладно, просто делайте вот так». Имея инструмент, они, даже не понимания сути концепции, по меньшей мере получают возможность увидеть, достигают они своих целей или нет. Вы по-прежнему считаете этот способ актуальным для компаний, которым сложно дается переход к современным моделям управления? Могут они воспользоваться каким-то инструментом или идеей, чтобы изменить ход своего мышления?
– Я должен сказать, что тактика никогда не сможет компенсировать недостаток стратегии. Поэтому и шаблон проектирования не поможет при отсутствии общего планирования. Планировщик может улучшать некоторые аспекты, но не решать все вопросы планирования.
– И напоследок, что бы Вы посоветовали компаниям, стремящимся к переменам? Возможно, многие прочитав это интервью, согласятся, что систему мышления пора менять, но у них сразу возникнет вопрос «что нам делать?». Каким должен быть их первый шаг?
– В первую очередь следует изменить свое понимание системы оценки. Иметь самую быструю производственную линию не означает иметь самое эффективное производство, но многие компании используют те же критерии оценки своей эффективности, что и сто лет назад. Но мы должны менять наши системы оценок так же, как мы меняем Производственные системы. Что такое бережливое производство? Что такое бережливость? Это умение максимально совместить спрос и предложение, без перепроизводства и дефицита. А значит, нужно следить за объемами материалов и готовой продукции. Но это не единственный важный критерий для оценки эффективности Производственной системы. Многие ставят во главу угла критерий сокращения затрат и урезают зарплаты своим рабочим. Это помогает сократить себестоимость продукции, но они перестают учитывать человеческий фактор, который будет подтачивать Производственную систему изнутри.
– Определив критерии оценки эффективности, они смогут понять, как управлять производством и планировать достижение этих целей?
– Именно. Производственная система – это большой и сложный организм, и разобраться во всех тонкостях его функционирования непросто. Поэтому многие выбирают простой путь, внедряя несколько систем оценки, но это лишь усугубляет ситуацию. Критерии должны быть едины для всей компании. Так что первым делом проанализируйте свою систему оценки эффективности предприятия и постарайтесь сделать ее максимально сбалансированной.
Перевод – Наталья Коношенко, портал «Управление производством»
Источник: http://www.lean-manufacturing-japan.com
