Два года назад в Eurasian Resources Group стартовала масштабная трансформация – на предприятиях компании начали внедрять производственную систему ERG Way. Это путь к повышению эффективности компании и ее процессов, причем не только производственных, но и всех сопутствующих. Проект стратегический и руководство ERG ожидает от него ощутимых результатов в виде постоянных улучшений, повышения производительности, изменения культуры производства.
Все самое интересное и уникальное мы публикуем в альманахе «Управление производством». 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов ждут вас в полном комплекте номеров. Оформляйте подписку и получайте самое лучшее!
И, несмотря на то, что в прошлом году из-за пандемии активную фазу внедрения приостановили, производственная система продолжила развиваться. Команда проекта смогла создать условия, при которых проведенные изменения не понесли потерь, сохранить достигнутые результаты, а где-то даже приумножить. К примеру, за 2020 год сотрудники ERG подали свыше 16 тысяч инициатив по улучшению производственных процессов.
Как удалось добиться такой вовлеченности в непростой период, рассказал директор по операционной эффективности Группы Олег Захаров.
– Олег, расскажите, о чем говорит этот показатель – 16 тысяч инициатив от сотрудников?
– Количество инициатив по улучшению от сотрудников – это индикатор, который используют все мировые компании, чтобы понять, идет процесс развития или нет. 16 тысяч инициатив – это реальный показатель. Это больше, чем за три предыдущих года проекта «Фабрика идей» (проект по сбору инициатив от сотрудников, действующий в ERG c 2017 года – прим. автора).
За счет этих инициатив повышается эффективность предприятия. Чем больше людей мы вовлекаем, чем больше инициатив появляется, тем эффективнее мы становимся. Ведь тысяча маленьких идей может дать гораздо больше улучшений, чем большие, с миллиардными эффектами. Потому что они реализованы на разных участках, поданы не одним человеком, а многими людьми. Это значит, что сотрудники на своих рабочих местах думают о том, как повысить эффективность своей работы. Если каждый улучшает свой процесс, в целом компания идет вперед. В этом и есть смысл производственной системы, бережливого производства. Поэтому, я считаю, что тяжелое время пандемии мы прошли хорошо. Цель на 2021 год мы поставили амбициозную – хотим выйти на 25 тысяч инициатив. Несмотря на то, что у нас не все еще предприятия производственной системой охвачены, мы будем делать шаги к тому, чтобы повысить вовлечение. Инструменты для этого есть, а главное – большая поддержка первых руководителей предприятий. Многие из них уже поставили соответствующие задачи перед своими коллективами.
– А как обстоят дела с культурой производства? Вам удалось сделать в этом направлении изменения?
– Да, заводы меняются. Наверное, не так быстро, как нам хотелось, но меняются. Очень сильно изменились цеха на Актюбинском заводе ферросплавов, здесь сделано огромное количество улучшений. Начиная с безопасности, когда выравнивали все полы, заканчивая помещениями.
Большой эффект у нас получился за счет обходов руководителей. Это один из инструментов производственной системы – когда директора предприятий уделяют время работе на производственных площадках. За счет этого как раз культура и повышается. По результатам обходов лучшие цеха и участки получают бонусную карту с 300 тысячами тенге, которые они могут потратить на улучшение условий труда. У людей появилась возможность сделать какие-то мелочи, которые через систему закупа – долго. За два года отремонтированы несколько сотен помещений. У нас появились отличные рабочие места, комнаты приема пищи, комнаты для сменно-встречных собраний.
Когда мы такую культуру создаем, людям приятнее работать. Вот вы куда бы хотели приходить каждый день? Туда, где вам удобно и комфортно. Соответственно, от этого зависит то, как вы там работаете, сколько усилий прилагаете. Если вы сидите в грязи, на сломанном стуле без спинки, ожидать, что вы будете рады этой работе, вряд ли придется.
Также показательно мы каждый квартал проводим конкурсы по 5С, в которых участвуют целые участки, печи плавильные, ремонтные участки, мастерские. За это время мы накопили свою базу лучших практик, на которые можно ориентироваться. Мы уже можем сами показывать примеры по культуре производства, подразделения, которые дают больше улучшений, как эффективно работать с циклом PDCA.
Кстати, цикл PDCA с анализом работы эффективности оборудования в середине прошлого года мы довели до конца в четвертом цехе Актюбинского завода ферросплавов. Результат отличный – цех сработал с превышением плана на 15 тысяч тонн. Менеджмент предприятия проникся и этот процесс поставили на системную основу. Сейчас мы его доводим до логического завершения на Аксуском заводе ферросплавов. Такая же работа частично проводится в Соколовско-Сарбайском горно-обогатительном производственном объединении.
Типовые инструкции, шаблоны и алгоритмы для внедрения системы 5S вы можете найти в практическом руководстве по внедрению 5S.
– В производственной системе важна командная работа. У вас это есть?
– Конечно. Достигать выдающихся результатов можно только в команде. Поэтому единство для нас очень важная ценность, без которой невозможно достигать целей. Один ты никогда ничего не сделаешь, у тебя должна быть команда, которой ты можешь доверять, которая тебя уважает, и которую уважаешь ты. Тогда будет результат.
Например, у ERG Way есть такой инструмент, как кайдзен-команды. Не многие компании его используют, но в Японии на нем построена почти вся производственная система «Тойоты». Рабочие собираются в команды, обсуждают проблемы, вырабатывают мероприятия для их решения.
2020 год был тяжелым для развития кайдзен-команд, так как мы просто не имели права этих людей физически собирать. Но нам все же удалось их сохранить. За прошедший год около 30 команд решили больше двухсот проблем. Они собирались в онлайн формате, либо по два-три человека, думали, как решить ту или иную проблему.
Конечно, нам предстоит пройти большой путь, чтобы дойти до того формата, который работает в «Тойоте», где 99% персонала состоят в кайдзен-командах и в их составе нет ИТР. Но процесс идет и доказывает свою эффективность.
Мы часто смотрим и пытаемся решить какие-то большие проблемы. А кайдзен-команды смотрят на каждую мелочь. Это важно. Как только мы все начнем обращать внимание на каждую мелочь, тогда мы станем очень эффективными.
Японцам сложнее – у них много поставщиков мелких деталей. Небольшие компании, которые должны все точно в срок поставлять, а значит работать по производственной системе «Тойоты». Кроме того, персонал наемный, большая текучесть кадров. Поэтому у них хорошо настроено обучение, стандартизация. Человек приходит и через несколько дней должен приступить к работе.
У нас нет большой текучки, но мы в любом случае должны свои процессы стандартизировать. Мы должны быстро обучать, чтобы люди могли заменять друг друга. Это тоже один из инструментов производственной системы.
К слову, в 2019 году мы разработали 100 стандартных операционных процедур. Сейчас их уже несколько сотен, хотя темп был не такой, как при активной фазе проекта.
– Какие еще изменения «пришли» на предприятия с внедрением производственной системы?
– Немного поменялся формат сменно-встречных собраний (СВС). Время осталось таким же – 15 минут, и говорят здесь о том же, что и раньше – безопасность, производственный план, показатели. Но появилась структура – с чего начать, какие показатели нужно обсудить, как их нужно разобрать, какие выводы сделать, какие вводные дать смене. Сейчас у нас эти 15 минут расписаны и структурированы.
2020 год также был сложным для развития нового формата СВС, потому что большая часть их просто не проводилась. И сейчас мы продолжаем соблюдать меры безопасности. Чтобы не собирать большое количество людей, работникам дают задачи на рабочих местах. Там, где раньше могли 50 человек разместить, сейчас только 15-20 максимум, чтобы соблюдалась дистанция.
В 2019 году у нас даже был конкурс на лучшее проведение СВС. В прошлом году мы его не проводили, но в этом планируем возобновить. Будем выбирать лучших мастеров, снимать их на видео и показывать, как лучшие практики.
Инструкции, шаблоны и алгоритмы для старта проекта LEAN вы можете найти в практическом руководстве по внедрению бережливого производства.
– Эти видео будут использованы в качестве обучающего материала?
– Все верно. Внедрение производственной системы ERG начинается с обучения сотрудников. Наша команда с нуля подготовила 23 тренинга, которые прошли уже свыше 1700 сотрудников.
Абсолютно все, кто проходит тренинги, должны закрепить свои знания на практике. Для этого мы используем формат «домашнего задания». И мы убедились, что наши люди хотят и могут работать по-другому. А это самое главное для успешных изменений. Сегодня к евразийцам, так мы называем сотрудников ERG, приходит понимание, что даже небольшие улучшения в конечном итоге приводят к весомым результатам.
К сожалению, из-за пандемии коронавируса нам пришлось приостановить все очное обучение, но сейчас все тренинги переведены в онлайн-формат. Мы научились жить в этих условиях, понимаем, как действовать с учетом ограничений. Поэтому на этот год у нас амбициозные планы – охват проектом девяти производственных площадок и обучение (онлайн и офлайн) свыше 4 500 сотрудников.
Узнать больше: Альманах «Управление производством» № 6/2020:
- Фабрика идей: виртуальный лин-тур по предприятиям Eurasian Recourses Group
- Приложение 1. Критерии оценки участков в конкурсе 5С
- Приложение 2. Стандарт содержания и очистки рабочих мест кабинета «Гемба
Аида Мухамеджанова
