О создании и внедрении новой производственной системы в Компании «Сухой»рассказывает директор по производству и техническому развитию Компании «Сухой» Валентина Сизикова.
По словам премьер-министра РФ Владимира Путина, одной из основных причин отставания российской промышленности является архаичная структура и организация производства. Опыт успешных индустриальных стран показывает, что необходима принципиально новая модель организации производства – модель, ориентированная на создание инноваций и опирающаяся на конкурентную среду. О создании и внедрении новой производственной системы в Компании «Сухой», которая отвечала бы этим требованиям, нам рассказывает директор по производству и техническому развитию Компании «Сухой» Валентина Сизикова.
Актуальность необходимости изменений
Основными задачами, стоящими перед предприятиями, являются удовлетворение нужд заказчика и, естественно, получение прибыли. Формула расчета прибыли со времен ее появления остается неизменной, но способы ее увеличения могут быть разными. Раньше для этого достаточно было поднять цену, однако сегодня она формируется рынком. Поэтому в условиях сильнейшей конкуренции единственным способом увеличения прибыли остается снижение затрат.
С другой стороны покупатель делает свой выбор, основываясь на цене, качестве и сроках поставки продукции. Из этих критериев цена формируется рынком, качество должно соответствовать производителям соответствующего уровня, а вот срок поставки, чтобы получить конкурентное преимущество, необходимо уменьшать.
Таким образом сегодня в условиях рынка и жесткой конкуренции перед любой компанией стоят задачи снижать затраты на производство и увеличивать скорость выполнения заказа.
Основными слагаемыми успеха являются технологии, оборудование и персонал. Сегодня при доступности в мире передовых технологий и возможности приобрести практически любое оборудование главной движущей силой компании становится персонал. Он формирует культуру производства, которая выражается в системе управления производством, и насколько эффективнее будет эта система, настолько эффективнее компания будет снижать издержки и увеличивать скорость выполнения заказа. Соответственно, для обеспечения уверенного и стабильного процветания компании необходимо изменение культуры производства, а, следовательно, и системы управления производством.
Существует множество подходов и методик, с помощью которых можно решать эти задачи, но одним из самых действенных инструментов является Lean production, или «бережливое производство».
Что такое Lean?
Концепция «бережливого производства» зародилась в Японии. Внимание мировой общественности она привлекла в начале 1980-х годов, когда многие американские компании были ошеломлены производственной мощью японских предприятий. Именно с этого времени американцы стали серьезно изучать японскую систему менеджмента на производстве.
Для внутреннего рынка послевоенной Японии нужно было много разных видов автомобилей (легковые, мало- и среднетоннажные грузовики и пр.), но небольшими партиями, так как спрос на конкретный вид машины был невелик. Следовательно, понижение себестоимости производимой на Японских заводах продукции посредством эффекта масштаба не представлялось возможным, и организация производства по принципу американских автопроизводителей не могла себя оправдать. Японцам пришлось учиться эффективно работать, создавая множество разных моделей в условиях невысокого спроса. Такую задачу до них не решал никто, так как эффективность понималась исключительно в терминах массового производства.
Отцом-основателем «бережливого производства» считается Тайити Оно и Toyota Motor Corporation. Побывав в США и ознакомившись с системой работы супермаркета, Тайити Оно пришел к выводу, что производство продукции должно основываться не на планируемых объемах продаж (стратегия выталкивания), а на реальном спросе (стратегия вытягивания).
На базе разработок уже существовавших научных школ, интегрируя лучший мировой опыт, Тайити Оно построил собственную, уникальную систему, которая получила название «производственная система Тойота», или Toyota Production System (TPS). Идеи «бережливого производства» ранее были предложены еще Генри Фордом, но они не были восприняты бизнесом, поскольку значительно опережали время.
Система Toyota стала известна в западной интерпретации как Lean production, Lean manufacturing, Lean. В России определение «бережливое производство» вошло в обиход после перевода в 2004 году известной книги Дж. Вумека и Д. Джонса «Бережливое производство: как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании».
Сначала концепцию бережливого производства применяли в отраслях с дискретным производством, прежде всего в автомобилестроении. Затем концепция была адаптирована к условиям непрерывного производства, а потом в торговле, сфере услуг, коммунальном хозяйстве, здравоохранении, вооруженных силах и государственном секторе.
Основные термины и определения «бережливого производства»
Бережливое производство (Lean) – философия производства, в основе которой лежит сокращение времени между получением заказа и его отгрузкой заказчику, за счет сокращения потерь.
Поставщик – тот, кто поставляет продукт или услугу. Может быть внешним и внутренним (в пределах производственных единиц, компании).
Заказчик – тот, кто заказывает и получает продукт или услугу. Может быть внешним и внутренним (в пределах производственных единиц, компании).
Ценность (Value) – свойства товара или услуги, которые ценит клиент и за которые он готов платить.
Все совершаемые действия можно разделить на 3 категории:
Время такта (Takt Time) – частота, с которой должен выходить готовый продукт; норма спроса клиента.
Время цикла (Cycle Time) – время, требуемое для выполнения одного операционного цикла.
Потери (Muda) – все, что требует места, времени и ресурсов, но не добавляет ценности в глазах клиента.
Виды потерь
Брак – дефекты, ремонты и пр.
Ожидание – время ожидания, не использованное с пользой (оборудование, простаивает в ожидании обслуживания или ремонта, ожидание доставки сырья или материалов, ожидание окончания цикла работы оборудования).
Перепроизводство – производство большего количества ценностей, чем необходимо или чем есть заказов.
Излишняя обработка – действия, не востребованные потребителем.
Движения – много движений, которые не добавляют стоимости.
Запасы – хранение слишком больших запасов сырья и материалов.
Транспортировка – слишком много передвижений сырья и продукции.
Потенциальные результаты применения «бережливого производства»
|
Показатель |
Результат, % |
|
Повышение производительности |
45 |
|
Улучшение качества продукции |
80 |
|
Сокращение затрат на производство |
35 |
|
Сокращение незавершенного производства |
50 |
|
Сокращение производственного цикла |
60 |
|
Сокращение запасов |
70 |
|
Снижение времени переналадки |
70 |
|
Увеличение производительности оборудования |
45 |
|
Высвобождение производственной площади |
40 |
|
Высвобождение труда |
30 |
Организация работы по совершенствованию производственной системы «Сухой» в холдинге
Секрет успеха многих западных компаний состоит в наличии у них собственной уникальной системы управления производством. Крупнейшие мировые холдинги, такие как Alcoa (США), Porsche (Германия), Boeing (США) и многие другие, успешно используют опыт Toyota:
Вслед за крупнейшими компаниями мира, на систему бережливого производства обратили внимание и российские производители. Среди наших авиастроителей пионером в области развития производственной системы на основе философии бережливого производства стала Компания «Сухой», перед которой стоят важнейшие задачи по реализации программ создания российского регионального самолета Sukhoi Superjet 100, истребителя Су-35 и перспективного авиационного комплекса фронтовой авиации пятого поколения.
При этом Компания оказалась в довольно-таки непростой ситуации: с одной стороны «привычный» подход к работе, формировавшийся в течение десятилетий, с другой – уникальные возможности и привлекательный успешный мировой опыт.
Эффективную систему управления нельзя купить, скопировать, создать руками пусть даже самых профессиональных консультантов. Соответственно, ее нужно выстраивать самостоятельно, с учетом мирового опыта и используя знания и потенциал людей, работающих в компании.
Для реализации программы по совершенствованию производственной системы «Сухой» (ПСС) на основе философии бережливого производства на предприятиях холдинга были созданы новые подразделения – департаменты (отделы) развития производственной системы (ДРПС). Среди основных задач ДРПС важнейшими стали развитие производственной системы «Сухой» и формирование новой культуры производства. Роль ДРПС заключается в координации работы с точки зрения всей цепочки создания ценности, адаптация подходов бережливого производства, методическая поддержка рабочих групп, обобщение и распространение лучших практик.
Работа по развитию ПСС строится на реализации проектов направленных на совершенствование производственных процессов и достижения целевых показателей. Выбор приоритетных направлений деятельности происходит исходя из нужд производства, и основан на необходимости ликвидации «узких» и проблемных мест.
Для реализации проекта формируется рабочая группа, состоящая из работников различных подразделений предприятия и, в первую очередь, из представителей подразделения – объекта улучшения. Руководитель проекта выбирается из состава персонала подразделений, где будет проводиться работа по совершенствованию. Группа самостоятельно разбирает процессы, определяет «узкие места», анализирует причины и определяет действия по исправлению ситуации. После этого идет обсуждение набора инструментов (TPS), которые они планируют использовать для решения данной задачи. Сотрудники департамента методически руководят работой группы и при необходимости вносят коррективы в набор или способ использования инструментов, чтобы научить людей, какие именно применять инструменты для решения конкретных задач и каким образом. Итогом работы является повышение качества, снижение времени изготовления и затрат, что приводит к повышению конкурентоспособности выпускаемой продукции и всего холдинга в целом.
Для вовлечения персонала в улучшение рабочих мест и процессов на каждом предприятии в отделах по развитию производственной системы «Сухой» оборудован современный учебный класс. Он оснащен всем необходимым для того, чтобы члены рабочих групп досконально вникали в проектные моменты, «прокручивали» возможные варианты, отслеживали несоответствия, выявляли потери – словом, учились эффективной организации производства. Самое главное – это изменить мышление людей и их отношение к работе, а, следовательно, изменится и культура производства.
Миссия и основные принципы производственной системы «Сухой»
Основу производственной системы «Сухой» формирует персонал, то есть люди, которые создают продукт. Исходя из этого, ПСС должна стать той идеологией, которая ответит на главные вопросы, то есть определит миссию – «для чего?» (объяснит смысл существования) и принципы – «что нужно для этого сделать?».
Так как производственная система «Сухой» существует сравнительно недавно, дать четкую формулировку миссии и принципам сложно, однако мы можем выделить общее определение.
Миссия производственной системы «Сухой» – это стремление найти наиболее эффективные способы объединения людей, материалов и оборудования для обеспечения устойчивого развития Компании.
Среди принципов производственной системы «Сухой» следует выделить:
1. Создание ценности для заказчиков, сотрудников, акционеров и общества.
Деятельность любой компании рассматривается с позиции, «что она направлена на создание ценности для заказчика», любой другой вариант исключается.
Однако в то же время деятельность может разделяться на внешнюю (создание ценности непосредственно для заказчика) и внутреннюю (создание ценности для сотрудника). Например, конструкторское бюро проектирует самолет по заказу ВВС страны, а кадровая служба компании подбирает персонал в это бюро.
Все взаимоотношения внутри компании строятся по принципу «заказчик-поставщик»: любое подразделение-поставщик должно стремиться максимально удовлетворить потребности подразделения-заказчика.
В результате, создание ценности для заказчиков и сотрудников, а также акционеров и общества одновременно и есть один из принципов производственной системы «Сухой».
2. Искоренение потерь через непрерывное совершенствование
Вся работа по совершенствованию должна быть основана на необходимости ликвидации «узких» и проблемных мест, а также исходить из нужд компании. Работа по улучшению должна стать частью ежедневной деятельности каждого сотрудника на своем рабочем месте. Перед сотрудниками разных уровней стоят разные задачи по совершенствованию.
3. Люди – ключевой фактор и главная движущая сила на пути к совершенству
Как мы уже упоминали, сегодня при доступности в мире передовых технологий и возможности приобрести практически любое оборудование главной движущей силой компании становится персонал, который формирует культуру производства. Lean-трансформация сознания – это создание новой культуры производства, следовательно новой системы управления производством. Принцип управления заключается в том, чтобы выяснить именно у сотрудников, что надо сделать и чем помочь, чтобы цели, которые стоят перед компанией, были достигнуты в минимальные сроки, с наименьшими затратами и качественно.
4. В центре внимания – «рабочее место», где непосредственно создается ценность
Исследование и решение проблем, возникающих на рабочих местах, и оценка их эффективности должны происходить непосредственно на месте, где выполняется работа. Не должно быть никакой оторванности служб (технологов, конструкторов и т.д.) от места создания ценности. «Совещания в кабинетах» неэффективны, т.к. слабо направлены на улучшения производственного процесса, и необъективны в поиске причин возникновения проблем.
Направления развития и проекты ПСС
Стратегическое развитие:
Заготовительное производство и межоперационные процессы:
Агрегатная сборка:
Разработка:
Конкурс проектов по совершенствованию производственной системы «Сухой»
Для мотивации участников и обмена опытом, среди предприятий, входящих в холдинг, уже два года подряд проходит корпоративный конкурс проектов по совершенствованию ПСС. Он проводится в два этапа: первый – отборочный, на каждом из предприятий и второй – финальный.
Финал первого конкурса прошел в ноябре 2008 года в Новосибирске. Участниками финала конкурса стали 10 проектов, а места среди победителей распределились следующим образом:
I место – проект «Организация поточной линии отсека Ф-1 SSJ-100», НАПО;
II место – проект «Кабельная сеть SSJ-100», КнААПО;
III место разделили проекты «Центроплан», КнААПО и «Организация работ центра высокоскоростной обработки цветных металлов», НАПО.
Финал второго конкурса проектов состоялся в феврале 2010 года в Москве. В первый день участники представили свои проекты на суд конкурсной комиссии, во второй день была организована культурная программа: обзорная экскурсия по городу (многие из участников были в Москве впервые) и посещение Третьяковской галереи.
В правила проведения второго конкурса были внесены изменения – проекты-победители выбирались теперь в нескольких номинациях:
Номинация «Развитие» – проект, стартовавший до начала текущего календарного года (года проведения конкурса) и имеющий положительную динамику развития.
Номинация «Новый проект» – проект, стартовавший в текущем календарном году и находящийся на стадии реализации, у которого проведен анализ текущей ситуации и разработан поэтапный план внедрения улучшений.
Номинация «Быстрый эффект» – проект, реализация которого заняла не более двух месяцев, полностью законченный и имеющий конкретные положительные результаты.
Второй конкурс проектов ПСС также проходил в два этапа. Итогом проведения первого этапа, на каждом предприятии Компании «Сухой», являлся выбор лучшего проекта в каждой из номинаций, которые будут представлены в финальной части конкурса. По итогам отборочного этапа сформировался состав финалистов.
Номинация «Быстрый эффект»:
Номинация «Новый проект»:
Номинация «Развитие»:
Выступая с приветственным словом, председатель жюри, генеральный директор Компании «Сухой» Михаил Погосян отметил: «За прошедший год проведена большая работа в различных направлениях по совершенствованию производственной системы. И я надеюсь, что сегодня мы увидим наиболее интересные результаты этой работы.
Я думаю, что вместе с тем, этот процесс мы только начали и нам предстоит проделать еще большой путь, и, надеюсь, сегодняшнее мероприятие не будет только подведением итогов, а даст толчок для дальнейших шагов в 2010 году.
На сегодняшний день, находясь на этапе освоения целого ряда новых самолетов, которые должны стать основой нашего производства на ближайшую перспективу, и совершенствование производственной системы является критическим фактором успеха».
Аудитория, представленная сотрудниками предприятий холдинга – участниками нынешних и будущих проектов, а также приглашенными гостями авиастроительной отрасли, также могла принять участие в обсуждении проектов. В соответствии с регламентом проведения мероприятия все его участники были разделены на три команды: «желтых», «зеленых» и «красных», – каждой из которых предстояло обсудить увиденные работы, отметить их сильные стороны, а также предложить пути по дальнейшему их развитию и применению у себя.
Весь день жюри, конкурсанты и участники команд изучали проекты, задавали вопросы и обменивались мнениями, для того, чтобы каждый из участвующих получил заряд новых знаний, новых идей и энергии для дальнейшей плодотворной работы.
Все работы были насыщенными множеством информации о проделанной за прошедший период работе на производственных площадках, преобразованиях ПСС, результатах, достижениях и планах на будущее. Жюри предстояло сделать не легкий выбор.
И вот настал момент объявления результатов конкурса и награждения победителей. В номинации «Быстрый эффект» победил проект «Изготовление пластин медных электродов для перфорирования титановых решеток», руководил которым начальник бюро ОЦР Сергей Терещенков.
Проект «Организация центров управления платформами» был признан лучшим в номинации «Развитие». Представлял результаты своего проекта начальник цеха окончательной сборки Роман Хохлов.
Победителем в номинации «Новый проект» и обладателем переходящего кубка стал проект «Совершенствование МОП в цехе 33», представленный руководителем проекта начальником МОП Евгением Погореловым.
Специальным призом зрительских симпатий был отмечен совместный проект «Кабельная сеть».
В заключение конкурса Михаил Погосян отметил: «Любые проекты могут быть победителями нашего конкурса. Не стоит забывать о тех, кто не попал в финал, но чьи работы были представлены на заводских конкурсах. Нам нужны все проекты, которые мы начинали, для того чтобы двигаться быстрей, не терять тот потенциал, который мы с вами создаем».
Рабочие группы проектов-победителей получат денежную премию, которая распределяется между участниками в зависимости от степени вклада в разработку проекта и его реализацию.
Кроме этого участникам рабочих групп отдается предпочтение при формировании списков для поездки на зарубежные и отечественные предприятия-лидеры в области совершенствования производственной системы.
Так после финала первого конкурса в 2009 году были организованы поездки по обмену опытом на предприятия «Labinal» (кабельная сеть) и «Snecma» (механообработка и сборка двигателей) во Франции, «Boeing» (сборка агрегатов и окончательная сборка самолета) в США. В этом году также планируются поездки для активных участников проектов на предприятия Италии, Франции, Японии и США. Основная цель этих поездок – ознакомится с практическим применением принципов и инструментов бережливого производства, с результатами их применения для повышения эффективности отдельных процессов и производства в целом.
По словам Президента РФ Дмитрия Медведева: «…Принципиально важная мера для поддержания конкурентоспособности оборонной промышленности – снижение себестоимости выпускаемой продукции.
Руководителям ведомств, руководителям предприятий необходимо принять меры по снижению себестоимости выпускаемой продукции. Это уже вопрос выживания. Цены на вооружение и технику должны давать возможность ВВС осуществлять серийные закупки, а не разовые. Они также должны быть привлекательными и для наших иностранных партнеров – это важнейшее условие.
По многим позициям привлекательность наших вооружений исчезает. Затраты таковы, что смысл покупать их становится все меньше. А это один из важнейших элементов нашей конкурентоспособности».
В связи с этим, процесс развития и совершенствования производственной системы «Сухой» становится главным курсом Компании «Сухой», и необходимость доведения нужной информации до сотрудников холдинга является на сегодняшний день актуальным вопросом. С этой целью мы опубликовали данный материал, который открывает цикл статей, посвященных Производственной системе «Сухой» и Lean-технологиям.
«ПО Существу», корпоративный журнал Компании «Сухой», 2010г., http://www.sukhoi.org/
Дарья Кондрашова
