В 2012 году завершилась первая, пилотная волна проекта «Бизнес-система «Силовых машин», для которой был выбран 202-й цех ЛМЗ. Итогом работы стала утвержденная программа инициатив. Ее комментирует директор по развитию бизнес-системы нашей компании Петр Сиротинкин.
– Петр Николаевич, напомните, с чего начиналась реализация масштабного и нового для нашей компании проекта?
– 2012 год – стартовый для бизнес-системы «Силовых машин». Разработка подходов к реализации проекта была детальной и внимательной, заняла полгода, и с мая мы приступили к практической работе, то есть одновременной реализации в 202-м цехе ЛМЗ четырех проектов бизнес-системы. Это «Клиентоориентированность», «Безопасность труда», «Постоянное совершенствование» и «Люди «Силовых машин». Такой подход к изменениям носит название мини-трансформации, когда в отдельно взятом подразделении в течение конкретного промежутка времени (21 неделя) по установленному графику происходят действия и вырабатываются инициативы для улучшения показателей эффективности.
Задача проекта «Бизнес-система «Силовых машин» – провести мини-трансформации во всех подразделениях компании, не только производственных, но и инжиниринговых и административных. Активную часть проекта мы планируем закончить к середине 2014 года. Мини-трансформация подразумевает постепенное изменение культуры, отношения к делу, переход на работу в соответствии с ценностями компании. Проект состоит из пяти этапов. Первый этап – в 202-м цехе – был пилотным. Он проводился с привлечением консультантов, чтобы использовать опробованную методологию и перенять лучшие мировые практики. Этот цех был выбран как подразделение, важнейшее с точки зрения выполнения производственной программы компании и где в то же время сосредоточены все проблемы операционной деятельности.
– По каким принципам и направлениям вырабатывалась программа инициатив по итогам первой волны?
– На выходе из активной части пилотного проекта мы получили 35 инициатив. Они могут дать общий экономический эффект около 30 млн рублей в год, под собой имеют затратную часть в 58 млн рублей, где 44 млн относятся к устранению проблем безопасности труда. В направлении «Клиентоориентированность» главным было определить систему показателей эффективности работы подразделения именно с точки зрения удовлетворения заказчиков. С ними была проведена серия интервью, с помощью которой мы выявили критерии, важнейшие для наших клиентов: сроки, качество, цена. С помощью консультантов, изучения мирового опыта мы узнали, как другие компании измеряют деятельность в свете клиентоориентированности. Нашей задачей было выработать собственную систему «Силовых машин». Получилась комплексная система из девяти показателей. Их мы измерили на пилотном проекте и увидели, что только два показателя совпадают с лучшими мировыми практиками, все остальные имеют существенный потенциал для улучшения. По сути, чтобы устранить эти проблемы, и выработаны те самые 35 инициатив.
– Как и когда будет происходить внедрение разработанных предложений?
– Часть из них, которые обозначаются термином «быстрые победы», уже реализуются. Но так как проект подразумевает под собой серьезные, масштабные изменения, то большинство планируется реализовать в течение 18 месяцев. Это обусловлено тем, что надо встраиваться в бюджетный процесс компании. Кроме того, те вещи, которые базируются на поведении людей, отношении их к работе, по мановению волшебной палочки не внедряются. Сначала должен пройти этап разъяснения, обучения, создания условий, а только потом происходят изменения.
Есть инициативы, которые имеют прямой эффект и косвенный. Инициатива, направленная на устранение физических рисков безопасности труда, имеет прямой эффект на аудит безопасности труда, косвенный – на показатель травматизма и опосредованный – на изготовление в срок продукции. Но практика показывает, что в тех компаниях, где соблюдается высокий уровень безопасности, средняя производительность труда выше на 15 – 20%.
Внедрение инициатив, направленных на устранение каждой из проблем, или, иными словами, тех моментов, где мы не соответствуем ожиданиям заказчиков, имеет свои особенности. Например, соблюдение сроков. До сих пор мы не добились четкого, прозрачного планирования до уровня рабочих мест. Сейчас для нормализации ситуации необходимы краткосрочные меры, направленные на упрощение системы производственного планирования, в частности, за счет визуализации. С этим связаны три инициативы: формирование визуальных графиков изготовления, внедрение так называемых досок балансировки мощностей и визуализация системы отслеживания комплектующих. Две инициативы уже реализованы. Отмечу, что в программе инициатив многие связаны с визуализацией, это основной подход в «Постоянном совершенствовании». Все должно быть наглядно, просто, понятно, так как спрятанная проблема не решается никогда.
Следующее направление – качество. Мы вводим новый показатель, который не использовался в компании, хотя широко применялся в советские времена, – приемка с первого раза. Это строгий показатель, у мировых лидеров он достигает в несерийном производстве 85%. Большинство наших инициатив в области качества и направлено на повышение именно этого показателя. Надо добиться полного прозрачного учета причин отклонений. Мы должны понимать, где возникают проблемы, какую природу они имеют, какие процессы необходимо исправлять.
Есть проблемы с технологической точностью оборудования. В 202-м цехе станки «Инноченти» №3 и 4 проверены на технологическую точность, сформирован план действий для устранения проблем, работа продолжается на другом оборудовании.
Кроме того, необходимо придать важность проблеме качества, ведь сам факт внимания к ней уже работает положительно. Вот почему мы начали проводить дни качества.
Для повышения производительности труда в программе есть три ключевые инициативы, которые заключаются в применении основных инструментов постоянного совершенствования. Это проверенные методики бережливого производства. Ситуация сейчас такова: те, кто результативно применяет эти инструменты, совершают прорыв в операционной эффективности. Те, кому не удается, теряют свои позиции. Другого пути не изобретено. Об этих методиках мы уже неоднократно рассказывали, базовая из них – 5С.
– Петр Николаевич, вы неоднократно подчеркивали, что, на ваш взгляд, важнейшее направление в развитии бизнес-системы «Силовых машин» – «Безопасность труда». Что будет сделано для улучшения ситуации в 202-м цехе?
– «Безопасность труда» – важнейший блок в структуре бизнес-системы. Мы используем эффективную методику оценки и улучшения, которая применяется на Череповецком металлургическом комбинате. В 202-м цехе внедрена методика рейтингового аудита, на регулярной основе проходят проверки по трем направлениям. Первое – организация процессов, обеспечение надлежащего документального сопровождения процесса безопасности труда – это бюрократические, но важные вещи. Второе – система поведенческих аудитов: как ведет себя сотрудник на рабочем месте при выполнении операций. Третье – анализ физических рисков. Основная доля средств в программе инициатив и идет на устранение физических рисков.
Самое масштабное мероприятие – ремонт полов в 202-м цехе. Работа начата и должна быть закончена к концу первого квартала 2013 года. Полы должны соответствовать требованиям безопасности. Помимо этого, плохой пол не дает возможности использовать средства малой механизации, из-за чего возникает дополнительная нагрузка на краны, и с этим связано 10% простоев критичного оборудования. Всего выявлено 133 источника физических рисков, из них часть уже устранена. В дальнейшем мы планируем модернизировать систему вентиляции, утеплить ворота. Отдельная тема – проблема освещенности рабочих мест, предполагается до июля 2013 года перейти на энергоэффективные лампы и пересмотреть схему освещения.
– Ремонт пола или замена освещения – понятные меры, а как изменить отношение людей к работе, к безопасности труда, их менталитет?
– Это и есть главная цель направления «Люди «Силовых машин». Задача сложная, ее решение зависит от комплекса взаимосвязанных действий. Поэтому направление «Люди «Силовых машин» – ключевое и результирующее от других проектов. Вообще комбинация четырех направлений бизнес-системы создает некую мозаику, где все взаимосвязано и одно без другого не работает.
Мы используем такое понятие, как вовлеченность персонала в работу. В 202-м цехе провели соответствующее исследование на этапе диагностики, к сожалению, результаты не сильно нас обрадовали. Но с другой стороны, есть существенный потенциал для работы. В компании действует большая программа, направленная на улучшение социально-бытовых условий. По 202-му цеху реализуются восемь мероприятий.
Отдельно в направлении «Люди «Силовых машин» сделан акцент на линейных руководителей. Число мастеров уже увеличили, теперь нужно качественное изменение.
– Каким образом будет отслеживаться реализация предложений?
– Координацию ведут работники дирекции по развитию бизнес-системы, а занимаются каждым направлением соответствующие службы. Ведь бизнес-система – это не что-то отдельное, само по себе существующее в компании. Этот проект связывает и ориентирует на нужды заказчика почти все подразделения, а мы осуществляем координацию. Бизнес-система – некий компас, ориентированный на интересы заказчика.
Реализация ранее названных мною 35 инициатив распределена по 2013 году, каждая имеет свои график, бюджет, ответственных. Сейчас проект находится на этапе второй волны, она охватила шесть цехов на четырех площадках, туда отправились руководители проектов бизнес-системы (они были навигаторами в пилотном проекте). В режиме совместительства сформированы команды навигаторов. Вторая волна реализуется без привлечения консультантов, завершить ее планируется в апреле 2013 года.
Наталья Соловьева
