Начата реализация масштабной программы оптимизации бизнес-процессов компании для повышения ее эффективности и усиления конкурентоспособности на рынке энергетического машиностроения.
Благодарим Пресс-службу компании "Силовые машины" за предоставление данного материала.
Программа получила название «Бизнес-система «Силовых машин» (БССМ). Она охватывает все направления деятельности компании, весь персонал. Бизнес-система – это инструмент повышения конкурентоспособности на основе корпоративных ценностей для достижения стратегических целей компании. Ее цель – увеличение в течение ближайших пяти лет производительности труда до уровня мировых лидеров отрасли.
Похожая модель ведения эффективного бизнеса успешно применена и действует в ОАО «Северсталь». БССМ – это не одноразовый акт, направленный, например, на сокращение издержек в какой-либо области, а система постоянного совершенствования всех бизнес-процессов компании. Благодаря модернизации, повышению эффективности деятельности, конкурентоспособности, слияниям и поглощениям к 2017 году «Силовые машины» планируют войти в шестерку мировых лидеров отрасли по размеру выручки.
БССМ включает в себя мероприятия по семи направлениям совершенствования бизнес-процессов. Это «Люди «Силовых машин»; «Клиентоориентированность»; «Постоянное совершенствование»; «Безопасность труда»; «Совершенствование конструкторских разработок»; «Совершенствование управления проектами» и «Слияния и поглощения». Первые четыре направления уже активно реализуются с осени прошлого года. По трем последним завершается подготовительная работа, к активной фазе их реализации «Силовые машины» приступят во второй половине 2013 года. За каждое направление отвечает конкретный руководитель, их действия координирует Петр Сиротинкин – директор по развитию бизнес-системы компании.
«Первые четыре направления объединены и реализуются одновременно, поскольку тесно связаны друг с другом, каждое из них, по сути, – отражение ценностей компании в действии», – говорит он.
По плану до июня 2014 года программа охватит все производственные подразделения компании, а также входящее в «Силовые машины» ОАО «ЭМАльянс».
Внедрение первых четырех направлений БССМ началось в пилотном 202-м гидротурбинном цехе Ленинградского Металлического завода (ЛМЗ), где производится оборудование для гидравлических электростанций. Гидротематика – одно из ключевых направлений деятельности «Силовых машин», поэтому совершенствование бизнес-процессов было решено начать именно с этого цеха.
Фото 1. 202-й гидротурбинный цех ЛМЗ – пилотный для проекта БССМ
На первом этапе реализации программы была проведена диагностика - оценка текущего состояния компании в сравнении с мировыми лидерами. Полученные количественные характеристики позволили оценить место «Силовых машин» в секторе гидравлических турбин по производительности труда, качеству организации производства, срокам изготовления продукции. Улучшение этих показателей – цель первых четырех направлений БССМ, ключевым из них стала «Клиентоориентированность».
Согласно принципам БССМ, отправной точкой всех изменений в компании стал клиент, то есть все средства по достижению поставленной стратегической цели – войти в шестерку мировых компаний-лидеров рынка энергомашиностроения – направлены на лучшее удовлетворение запросов заказчика. «Опрос наших заказчиков, как российских, так и зарубежных, показал, что наиболее важным показателем, по которому они оценивают нашу конкурентоспособность, являются поставка в срок, а затем качество и цена, – отмечает Петр Сиротинкин. – Основываясь на этом понимании и изучая лучшие мировые практики, мы разработали систему клиентоориентированных операционных ключевых показателей эффективности. Наши мероприятия по улучшениям направлены на повышение удовлетворенности наших заказчиков за счет безусловного соблюдения договорных сроков по поставкам продукции и предоставления гарантированного качества по конкурентоспособной цене».
За время реализации направления БССМ «Люди «Силовых машин» в 202-м цехе удалось снять напряжение в решении кадровых вопросов, остро стоящих не только перед руководством компании, но и перед всеми российскими промышленниками. Так, в 202-м цехе до запуска программы работали восемь мастеров, причем только в первую смену из трех. В двух остальных сменах рабочие трудились самостоятельно, без мастеров. У них была сдельная оплата труда, предполагалось, что при такой системе оплаты рабочий хорошо мотивирован: он сам ищет заготовки, сам заказывает себе инструмент, сам следит за состоянием станка и т.п. «Исходя из логики сдельной оплаты, мастер в цехе не нужен, но это большая иллюзия. Все лучшие мировые практики говорят о том, что самый эффективный способ оплаты труда рабочих – это повременно-премиальный, и мастер в цехе необходим, – рассказывает Петр Сиротинкин. – Проведя анализ, мы обнаружили, что наши линейные руководители, которые должны контролировать производственный процесс, соблюдать трудовую дисциплину и мотивировать рабочих повышать производительность, недооценены в сравнении с рынком. Мы повысили зарплату и в результате увеличили число мастеров до 14 человек, теперь они работают в три смены. Это опытные мастера, заслужившие авторитет среди рабочих, знающие технологию производства, оборудование. Они должны способствовать вовлечению рабочих в процесс постоянного совершенствования: каждый рабочий должен понимать, за что он получает заработную плату и как он может заработать больше, все работники должны знать и потребности клиентов».
По безопасности труда «Силовые машины» уже нисколько не уступают мировым лидерам отрасли: за прошлый год в компании практически не было случаев производственного травматизма, вызвавших простои оборудования, потери рабочего времени. Однако уровень оснащенности цехов соответствует пока еще не всем мировым стандартам по безопасности труда, поэтому компания планирует вкладывать средства в это направление. По словам Петра Сиротинкина, инвестиции в простые вещи для повышения безопасности труда дают двойной эффект: увеличивают производительность труда и вовлеченность персонала в процесс повышения эффективности. «Люди видят и ценят, что руководство не просто говорит об улучшениях, а реально их делает», – резюмирует директор по развитию бизнес-системы «Силовых машин».
Одна из главных задач БССМ – не просто добиться разовых результатов в повышении эффективности, а запустить процесс постоянного совершенствования, чтобы сотрудники не останавливались на достигнутых результатах, а используя инструменты, подходы современной системы научной организации труда, непрерывно работали над повышением производительности, снижением издержек, выполнением заказов точно в срок. Все работники компании будут поощряться за рационализаторские предложения, которые приведут к росту эффективности деятельности на конкретном участке, в цехе.
Фото 2. Комплекс турбогенераторов «Электросилы» участвует во второй волне проекта БССМ
Кроме того, в 2013 году «Силовые машины» начали реализацию самого масштабного в своей истории проекта, связанного с обучением персонала, программы «Достичь большего вместе». В мае начата и еще одна обучающая программа под названием «Мастер-класс». «Достичь большего вместе» – это проект по созданию корпоративного центра повышения уровня управленческих знаний и навыков, позволяющий каждому руководителю получить уникальный опыт профессионального совершенствования и командной работы. Программа является неотъемлемой частью БССМ и направлена на поддержку и эффективное внедрение изменений, формирование новых корпоративных стандартов организации и бизнес-процессов. Обучение состоит из модулей и осуществляется по принципу «сверху вниз» в форматах тренингов, конференций, электронного дистанционного обучения. Только в этом году оно охватит более 700 человек. Уже завершилось обучение по двум модулям, первый из которых представлял миссию, видение и ценности «Силовых машин» как основу корпоративной культуры компании, второй был посвящен изучению корпоративных инструментов в управлении работниками.
Еще три направления БССМ – «Совершенствование конструкторских разработок», «Совершенствование управления проектами», «Слияния и поглощения» – касаются не всей компании, а отдельных ее подразделений. Так, конструкторские компетенции «Силовых машин» являются одним из главных конкурентных преимуществ концерна, и их предстоит усовершенствовать, чтобы повысить конкурентоспособность продуктов компании за счет улучшения потребительских свойств, внедрения технологических новаций, снижения себестоимости.
Сейчас компания находится в состоянии активного поиска направлений инновационного развития. Создана рабочая группа, куда вошли представители всех конструкторских бюро, сбытовых подразделений, службы персонала, технологи. «Когда мы говорим о технологических инновациях, то есть о неких специальных знаниях, то прежде всего эти знания надо сгенерировать, найти и правильно использовать. Безусловно, мы в текущей деятельности генерируем знания, но в первую очередь мы производственная компания, и большинство знаний генерируется вне нас», – говорит заместитель генерального директора - технический директор «Силовых машин» Юрий Петреня. По его словам, в советские времена большое число академических и отраслевых институтов, вузов работали на ЛМЗ и «Электросилу», сейчас аналогичного научно-технического потенциала нет.
На «Силовых машинах» организовано проведение лекций ведущих специалистов в различных областях энергомашиностроения. По результатам лекций готовятся материалы, доступные каждому конструктору. «Таким образом мы пытаемся в концентрированном виде, максимально сокращая сроки, получить передовую информацию и сделать современные знания доступными для широкого круга сотрудников. Судя по первому опыту, подобные лекции чрезвычайно полезны, когда они хорошо и целенаправленно подготовлены с учетом специфики нашей компании», – считает Юрий Петреня.
Одновременно с повышением квалификации конструкторов «Силовые машины» начали собирать данные, связанные с новыми разработками, патентами в энергомашиностроении. «Сейчас мы собираем данные, касающиеся нашей новой разработки – турбины на суперсверхкритические параметры пара, – поясняет Юрий Петреня. – Что касается повышения активности сотрудников, то в планах у нас проведение так называемых инновационных конкурсов. Это опыт «Майкрософта»: компания ставит какую-то проблему, и сотрудники участвуют в ее решении. Далее идеи проходят экспертизу, обобщаются, и находится полезное решение. На мой взгляд, для нашей компании большой плюс подобных конкурсов прежде всего в том, что они позволяют увидеть активных людей. И тут совсем не обязательно, чтобы какие-то их предложения разом перевернули науку и технику».
Исходя из масштабной цели по созданию на базе «Силовых машин» глобальной энергомашиностроительной компании полного цикла, концерну неизбежно придется приобретать новые активы – конструкторские организации, производственные компании. Соответственно, отсюда вытекает еще одно из направлений работы в проекте БССМ – поиск организаций для слияний и поглощений. Это процесс, который позволит «Силовым машинам» развиваться за счет новых приобретенных элементов.
Впрочем, эта деятельность, хотя она сейчас и сформулирована как часть бизнес-системы, ведется уже не первый год. В начале 2012 года «Силовые машины» приобрели «ЭМАльянс» – крупнейшего в России производителя котельного оборудования. «Сейчас на рынке существует определенная тенденция, а именно поставка оборудования под ключ. Заказчику удобнее и выгоднее общаться с одним представителем, а не с множеством компаний, и это условие зачастую выдвигается в тендере. Соответственно, та компания, которая обладает такой возможностью, и получает серьезное преимущество, зачастую это и определяет саму возможность участия в тендере, – говорит директор по стратегическому развитию и контроллингу «Силовых машин» Александр Ранцев. – В этой связи приобретение «ЭМАльянса» и такого их актива, как «Красный котельщик», становится абсолютно понятным: мы получили возможность поставки основного оборудования котельного и турбинного островов электростанций».
Помимо этого, с приобретением «ЭМАльянса» компания получила еще одно преимущество – возможность снижения себестоимости продукции. «ЭМАльянс» и «Силовые машины» используют определенные одинаковые виды сырья. Таким образом, подавая заявку совместно с «Красным котельщиком» на закупку, например, металлопроката, появляется возможность снизить стоимость материалов и получить лучшие условия оплаты за счет больших объемов, и, соответственно, сделать клиенту более привлекательное предложение.
«В проекте бизнес-системы мы рассматриваем процесс слияний и поглощений шире, нежели просто покупка каких-либо активов. Здесь подразумевается и различного рода внешнее партнерство, и приобретение лицензий, а также участие в совместных предприятиях», – добавляет Александр Ранцев.
В конечном итоге успешность и необходимость того или иного слияния или поглощения всегда определяется экономической целесообразностью. Разумеется, есть специальные методики, правила и алгоритмы, по которым рассматривается каждый проект на предварительной стадии, затем идет многоступенчатый отбор, оценка самых различных рисков: юридических, финансовых, технических аспектов, вплоть до географических и социокультурных.
Сейчас с учетом этих факторов в «Силовых машинах» создается база данных по потенциальным объектам для слияний и поглощений в отрасли. Эти объекты могут быть самыми разными: конкуренты «Силовых машин», от маленьких фирм, с которыми компания конкурирует в поставке запасных частей на электростанции, до компаний глобального масштаба.
Александр Ногов
