Культура непрерывных улучшений и практики выявления и решения проблем в ПАО «ОМЗ»

Внедрение инструментов бережливого производства часто приводит к получению быстрого видимого результата, измеряемого экономическим эффектом от реализованных проектов. Но не всегда этот результат является устойчивым и зачастую, со временем, он идет на спад, и тогда возникает необходимость новых решений. О непрерывной работе по повышению операционной эффективности рассказывает Андрей Анатольевич Ракитин, Директор Дирекции по внедрению производственных систем ПАО «ОМЗ».

Автор: Андрей Ракитин

Это полная версия статьи из альманаха «Управление производством».

Все самое интересное и уникальное мы публикуем в альманахе «Управление производством». 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов ждут вас в полном комплекте номеров. Оформляйте подписку и получайте самое лучшее!

С августа 2014 года в обществах группы ОМЗ внедряется Производственная система. В середине 2015 года был проведен анализ текущего статуса ее развития. Увидев успехи в развитии системы 5С, проектов тотальной оптимизации производства, руководство компании в то же время отметило, что процесс изменений начал терять темп, что выражалось в снижении вовлеченности сотрудников в процесс генерации и подачи предложений по улучшению. Одной из причин явилось то, что сотрудники не всегда понимают связь между своими ежедневными задачами и целями компании. Также цели поиска улучшений зачастую сводились к прямому снижению затрат, в то время как мысль работников должна направляться на устранение потерь, что не всегда равно уменьшению расходов. Появилось осознание того факта, что нужно в первую очередь работать с мышлением и сознанием работников и развивать в компании культуру, направленную на вовлечение работников в процесс непрерывного улучшения.

Рис. 1. Производственная система Группы ОМЗ

Выстраивание системы требует к себе серьезного и системного подхода, поэтому для эффективного развития Производственной системы Группы ОМЗ в качестве образца была принята концепция четырехкомпонентной модели Дао Тойота. Для развития системы ОМЗ было решено сконцентрировать усилия на 4-х блоках, каждый из которых представляет собой переосмысление и адаптацию 14 принципов Тойота для компании ОМЗ.

Для развития философии стратегического мышления на всех уровнях управления начато пилотное внедрение проекта трансформации системы целеполагания на базе визуализации связи долгосрочных целей и оперативных задач.

Инструменты бережливого производства (5С, картирование потоков создания ценности, визуализация эффективности производства, проекты тотальной оптимизации производства и др.) помогают всем сотрудникам компании совершенствовать процесс.

Следующим блоком, необходимым для развития компании, является развитие сотрудников и партнеров, для чего в рамках компании принято решение внедрять новые принципы подхода к саморазвитию руководителей, со ставкой на регулярное применение нескольких практик, показавших свою эффективность в части формирования нового подхода к управлению коллективом и процессами.

И завершающим блоком Производственной системы ОМЗ стала практика командного решения проблем. Но эффективность командного подхода к решению проблем будет невысока без синергии трех предыдущих блоков.

Далее мы расскажем о том, как связаны четыре блока между собой и почему они являются необходимой питательной средой для развития компании в направлении эффективного решения проблем, которые ежедневно возникают в текущей деятельности как предприятия в целом, так и отдельных подразделений.

Как найти и показать проблему?

Долгое время на большинстве предприятий существовала такая практика: если у тебя в подразделении проблемы, значит, что-то ты делаешь не так. В итоге у поколения руководителей и работников сформировалась привычка максимально скрывать проблемы от своего начальства, бодро рапортуя, что все идет хорошо. Если же вдруг руководитель более высокого ранга сам заметил проблему, нужно приложить все усилия к тому, чтобы убедить его, что проблема возникла из-за того, что смежники (подрядчики, клиенты и т.д.) сделали ошибку, а мы со своей стороны все возможное сделали.

Стремление скрывать проблему поддерживается практически на всех уровнях управления. Очень сложно изменить себя, когда многолетняя привычка советует «правильный» ответ на вопрос: «Какие есть проблемы?». В 95 % случаев можно услышать ответ: «Проблем нет!» В такой обстановке искать и устранять потери крайне сложно.

Первым (и самым важным) шагом в направлении внедрения культурной трансформации является изменение отношения к проблемам в принципе и к проблемам в своем подразделении в частности. В рамках развития Производственной системы на предприятиях группы ОМЗ для того, чтобы бороться с этим «недугом», мы используем комплекс инструментов. В первую очередь – необходимо поставить подразделениям амбициозные цели, выполнение которых невозможно без улучшения процессов. Второй шаг – картирование потока создания ценности, что позволяет показать текущий процесс со всеми сильными и слабыми его сторонами. И третий, но самый важный, шаг, без которого первые два вряд ли позволят изменить ситуацию, – дать руководителям инструменты, с использованием которых они смогут услышать мнение работников о том, что мешает им достигнуть успеха.

Первым из этих инструментов является применение средств визуального управления эффективностью. Благодаря им, каждый работник любого участка и подразделения может получить информацию о текущей ситуации в подразделении и записать в специальном блоке «Проблемы» информацию о событиях, которые мешают ему в достижении целей и поставленных перед участком задач. Но вряд ли кто-то поверит, что с появлением стенда, работники сразу начнут писать на них о проблемах, которые мешают улучшать процессы. Важно на первом этапе показать сотрудникам, что качественное выполнение поставленных перед ними ежедневных задач ведет к достижению целей подразделения и предприятия в целом. И, соответственно, любой фактор, который негативно отражается на выполнении задач, должен быть отражен на стенде, чтобы с ним можно было начать работу.

Рис. 2. Стенд визуализации процессов

Поэтому руководитель (если, конечно, он хочет, чтобы ситуация улучшалась) должен приложить усилия для того, чтобы каждый, кто записал проблему процессов на стенд, был уверен, что за это его не накажут. Для этого он, выполняя обход подразделения, должен регулярно общаться с работниками, выясняя текущую ситуацию, и «брать на карандаш» все проблемы, которые до него доносят работники. При этом, если за каждую выявленную проблему руководитель любого ранга не ругает, а благодарит, то постепенно в коллективе формируется атмосфера доверия и нетерпимости к сокрытию потерь.

Таким образом, регулярный обход подразделения руководителем с беседой с сотрудниками у стендов визуализации эффективности процессов помогает сформировать «поток» проблем, которые беспокоят работников. И тут возникает проблема: как этот «поток» направить в нужное русло, то есть на повышение эффективности подразделения? Ведь все проблемы, которые есть в процессах, руководитель «в две руки» решить вряд ли сможет.

Инструкции, шаблоны и алгоритмы для старта проекта LEAN вы можете найти в практическом руководстве по внедрению бережливого производства.

Как вовлечь сотрудников в обсуждение проблемы?

Все проблемы, которые выявляют работники в процессе своей деятельности, можно разделить на три группы: к первой отнесем те, которые работники в силах решить самостоятельно, только они пока не знают как. Ко второй – те проблемы, решение которых относится к зоне ответственности руководителя. К третьей – вопросы, решение которых находится в компетенции руководителей более высокого уровня или которые можно решить в рамках кроссфункционального взаимодействия. Остается только правильно определить, к какой группе относится каждая из выявленных проблем.

Лучшим способом сделать это является обсуждение с работниками текущей ситуации. Собрав коллектив бригады/отдела/подразделения, руководитель регулярно может обсуждать текущий статус работы подразделения, акцентируя внимание на достижении ключевых показателей и проблем, которые мешают достигать установленных целей. Во время обсуждения каждой из выявленных проблем, задавая открытые вопросы, руководитель формирует как собственное понимание влияния проблем на процесс, так и помогает всему коллективу прийти к единой точке зрения на пути их решения.

Рис. 3. Обсуждение текущих проблем с работниками

Для проблем первой группы при проведении обсуждения важно дать возможность высказаться всем участникам. Никто лучше работников не понимает имеющиеся возможности для устранения проблемы, поэтому чаще всего у них уже есть варианты решения. В большинстве случаев работники озвучивают идеи, как они могут решить проблему, и от руководителя требуется только выбрать наиболее эффективный вариант. И лишь иногда для решения подобных проблем требуется совет руководителя о возможных путях решения.

Для проблем второй группы руководитель, чтобы показать пример правильного отношения к проблемам, должен брать на себя ответственность за их решения и регулярно предоставлять работникам информацию по статусу выполнения предпринимаемых им действий. Аналогичная ситуация и с проблемами третьей группы: работники имеют право знать, что руководитель делает, для того чтобы устранить проблему, кому он сообщил информацию о проблеме, какие меры принимаются, кто участвует в решении, в какой срок ожидается решение проблемы. Такое открытое обсуждение проблем помогает изменить отношение работников к проблемам в подразделении и способствует формированию атмосферы открытости и доверия.

При этом стоит помнить, что для успешного решения проблем первой группы работники должны иметь необходимые навыки и обладать необходимыми полномочиями. Поэтому руководитель должен ставить перед собой задачу по подготовке сотрудников для успешного решения проблем.

Как подготовить сотрудников и руководителей к решению проблем?

Чтобы сотрудник хотел и умел решать проблемы, он должен иметь мотивацию и навыки. Повышение мотивации сотрудников и их вовлечение в решение проблем, стоящих перед подразделением и предприятием в целом, имеет веские преимущества:

• позволяет работникам участвовать в решении управленческих задач,
• предоставляет возможность на деле влиять на результат деятельности подразделения,
• увеличивает осознание важности своих действий для достижения целей подразделения.

Для того чтобы максимально развить навыки решения проблем у сотрудников своей команды, руководители в компании ОМЗ обучаются трем следующим навыкам, которые дают возможность развивать нестандартное отношение к проблемам как у них самих, так и у своей команды:

1. 1.    Делегирование, которое нацелено на более эффективную передачу подчиненным полномочий по решению задач, в том числе и нестандартных.
2. Обратная связь, которая подразделяется на позитивную, акцентирующую внимание сотрудника на правильном и эффективном поведении, и корректирующую, направленную на коррекцию поведения и действий

Принципы обратной связи:

• Описывает поведение, а не личные качества;
• Объясняет причину «почему», вы советуете изменить поведение;
• Дает направление для развития в изменении поведения;
• Предоставляется регулярно и незамедлительно;
• Носит доверительный характер.

1. 3.    Диалоги по развитию (наставничество и коучинг), которые направлены, с одной стороны, на предоставление наставляемому правильной модели поведения, а с другой, на помощь и поддержку в поиске и реализации путей достижения поставленных перед ним целей. Различия между наставничеством и коучингом представлены в таблице 1.

Таблица 1. Отличия между наставничеством и коучингом.

Чтобы сотрудник хотел и мог решать проблемы, его руководителю необходимо инвестировать свое время в его развитие. Это является необходимым условием эффективного решения проблем. Далее мы рассмотрим, какие действия необходимо предпринять для успешного решения проблем.

Типовые инструкции, шаблоны и алгоритмы для внедрения системы 5S вы можете найти в практическом руководстве по внедрению 5S.

Как решить проблему?

Навык решения проблем вырабатывается поэтапно. На первом этапе необходимо предоставить сотруднику знания о подходах решения проблем. В рамках ОМЗ для решения проблем применяется пошаговая методика решения проблем, которой обучаются руководители всех уровней управления.

Рис. 4. Пошаговая модель практики решения проблем

Далее для закрепления знаний перед каждым руководителем ставят задачу выявить не менее 2-х проблем и со своей командой при помощи наставника провести сессии по их решению, после чего для отработки навыка руководители от своего начальника получают задание решать с использованием данной методики не менее 2-х проблем в месяц. Не у всех сразу получается сделать это быстро и качественно. Но постепенно знания переходят в умения, а далее – и в навык.

На практике успешное решение проблемы происходит в том случае, если руководитель смог в одно время и в одном месте собрать всех заинтересованных лиц, им удалось совместно прийти к осознанию и единой формулировке проблемы (зачастую это самый сложный этап), провести анализ корневых причин и в результате мозгового штурма сгенерировать хотя бы несколько решений, которые отличаются от того, что они делали ранее. Формализовать эти идеи в виде плана, реализовать их, а после стандартизировать и распространить наиболее эффективные решения – это уже дело техники и исполнительской дисциплины. И чем больше подобных сессий проводит руководитель со своей командой, тем быстрее начинают находиться решения даже самых застарелых проблем, которые мешают достигать целей.

Проблемы = возможности, если их правильно «готовить»

Для улучшения системы выявления и решения проблем, которая становится необходимой движущей силой процесса изменения производственной культуры предприятия, самым важным шагом по факту становится изменение отношения руководителей и сотрудников к проблемам.

Если относиться к проблемам, как к несовершенству сотрудников, то наивно надеяться на то, что сотрудники захотят их на них указывать. Важно изменить подход на всех уровнях и принять, что проблемы – это несовершенство процесса, которым мы управляем. При этом каждому руководителю следует держать в памяти фразу, предположительно принадлежащую Альберту Эйнштейну: «Ты никогда не решишь проблему, если будешь думать так же, как те, кто ее создал». Поэтому для того, чтобы улучшать наши бизнес-процессы, мы должны выстроить систему таким образом, чтобы:

• все проблемы своевременно выявлялись;
• в решение проблем вовлекались все заинтересованные сотрудники;
• максимальное количество сотрудников имело навык системного решения проблем;
• при решении проблем искались и находились их корневые причины;
• информация о статусе решения проблем была максимально открытой;
• эффективные решения максимально распространялись в рамках компании.

Для достижения этих целей в ОМЗ применяются стандартные практики руководителя, краеугольным камнем которых является именно нацеленность на решение проблем. Применение этих практик каждым руководителем на регулярной основе помогает выстроить процесс работы с проблемами, который становится основным источником идей по совершенствованию. Чем больше проблем мы выявляем, тем больше предложений по улучшениям мы можем найти и реализовать. Эти предложения помогают предприятию устранить потери, а следовательно, повысить свою операционную эффективность.

Рис. 5. Практики руководителя, направленные на решение проблем