Об особенностях реализации программы сокращения издержек беседуем с начальниками отделов повышения эффективности производства ЛМЗ и завода «Электросила» ОАО «Силовые машины» Сергеем Самолётовым и Дмитрием Лазаренко.
– В 2013 году в «Силовых машинах» продолжает набирать обороты программа сокращения издержек и повышения эффективности производства. Но хотелось бы вернуться на несколько лет назад, в ноябрь 2008 года, чтобы понять, насколько за последние 4,5 года изменились подходы к организации производственных процессов, а также мышление работников относительно новых методов организации труда. Если не ошибаюсь, ваш первый пилотный проект касался внедрения 5S и шел в то время «со скрипом». С чем это было связано и какие решения вы нашли для устранения проблем?
Сергей Самолётов: За это время удалось значительно повысить общую эффективность работы, приняв на вооружение методы Бережливого производства.
Действительно, в начале пути процесс, связанный с подходами Бережливого производства, шел непросто, потому как наши предприятия с их многолетней историей, сложившимися традициями и устоями встречали предложения и нововведения с недоверием. Но, тем не менее, совместными усилиями мы постепенно смогли преодолеть трудности, повысить вовлеченность персонала в работу по повышению эффективности производства.
Кроме того, эти первые шаги дали нам возможность определить концепцию и видение, как в дальнейшем организовать работу по снижению издержек и совершенствованию производственного процесса нашей компании. Ведь Бережливое производство и постоянное совершенствование – понятия, которые уже не представляются одно без другого. Поэтому и сейчас ведется работа в этом направлении, но именно фундамент этого процесса был заложен в 2008 году.
На сегодняшний день все руководители на разных уровнях управления осуществляют поддержку внедрения новых инициатив и совместно вырабатывают пути решения проблем. Более того, каждое из предприятий «Силовых машин» обладает своей спецификой и разноплановым производством, и, следовательно, подход к каждому рабочему месту индивидуален.
– У вас многочисленный парк оборудования, от эффективности работы которого зависит и ваша себестоимость. Как на эффективность работы оборудования влияли мероприятия по внедрению 5S? Как разворачивалась эта система на производственных участках и какие показатели вы получили в ходе реализации работ по ее применению?
С. Самолётов: Да, Вы правы, станочный парк достаточно велик, но и здесь мы нашли решение, перейдя на внедрение датчиков мониторинга работы оборудования. Прежде всего, мы выделили оборудование, которые является для нас критичным, где режим работы идет, как правило, в три-четыре смены, и оснастили датчиками определяющие станки.
Суть подхода заключается в совокупном анализе метрик, характеризующих различные аспекты работы оборудования, включающие простои, снижение скорости и потери качества. Полученные данные из системы мониторинга позволяют в том числе качественно осуществлять внедрение 5S. Мы видим, какие виды простоев или вспомогательных операций на конкретном оборудовании (или на группе) преобладают за любой промежуток времени, анализируем ситуацию и принимаем меры по оснащению рабочих мест всем необходимым для увеличения режимов работы. Система действует с 2010 года.
Прежде всего, мы выделили оборудование, которые является для нас критичным, где режим работы идет, как правило, в три-четыре смены, и оснастили датчиками определяющие станки.
– Проект «Шаг за шагом – к бережливому производству» стал одним из направлений более масштабной программы ПАРУС («Программа адаптации расходов к новым экономическим условиям»), которая затем, в 2011 году, была переименована в программу сокращения издержек и повышения эффективности производства ОАО «Силовые машины». Эта программа предполагает реализацию семи основных направлений: «Тактическое и оперативное планирование», «Повышение надежности поставок», «Подготовка и распределение трудовых ресурсов», «Сокращение накладных расходов», «Оптимизация оборотного капитала», «Оптимизация закупочной деятельности» и «Оптимизация производственной деятельности». Когда и какие проекты в рамках этих направлений были запущены в «Силовых машинах»?
Дмитрий Лазаренко: Я бы выделил следующие основные направления работы отдела повышения эффективности производства: изменение технологии, изменение изготовления, замена и применение невостребованных материалов, организационно-технические мероприятия, энергосбережение. Перечисленные мероприятия, как правило, влияют на себестоимость изготавливаемой продукции и нацелены на сокращение производственных издержек.
Отмечу, что, помимо этой программы, в июне 2012 года в компании стартовал глобальный проект «Бизнес-система «Силовых машин». Это инструмент повышения конкурентоспособности на основе корпоративных ценностей для достижения стратегических целей компании.
Проект охватывает такие жизненно важные аспекты любой успешной компании как условия и безопасность труда, клиенты, операционная эффективность и т.д. Структурно она состоит из семи направлений. Так, одно из них под названием «Постоянное совершенствование» направлено на повышение операционной эффективности до уровня лучших мировых практик за счет процесса непрерывных улучшений. В этом направлении был инициирован проект «Фабрика идей», который дает возможность каждому рабочему производственного подразделения в простом формате донести свое предложение, направленное на совершенствование технологии изготовления деталей и узлов, повышение производительности или уровня безопасности труда.
– Как в ходе реализации проектов по разным направлениям происходит взаимодействие с конструкторами, технологами, производственниками? Насколько плодотворным, на ваш взгляд, оно является?
С. Самолётов: Роль и ресурс технических служб трудно переоценить. Конечно, самые весомые и значимые мероприятия по оптимизации затрат должны исходить от сотрудников конструкторских бюро и технического управления завода, так как их решения напрямую влияют на себестоимость нашей продукции. Поэтому мы ведем постоянную тесную работу с этими подразделениями.
В процессе внедрения инициатив, связанных с совершенствованием конструкции или технологии, мы обращаем внимание на транслирование этих мероприятий на будущие проекты. В сотрудничестве с конструкторами и технологами мы анализируем состояние складских запасов, используем новые виды получения заготовок, меняем конструкторскую и технологическую документацию, уменьшаем припуски, заменяем материалы, укрупняем партии для запуска в производство, используем новые приборы и инструменты, переводим изготовление деталей и узлов на новое прогрессивное оборудование и многое другое.
Самые весомые и значимые мероприятия по оптимизации затрат должны исходить от сотрудников конструкторских бюро и технического управления завода, так как их решения напрямую влияют на себестоимость нашей продукции.
– На каких предприятиях сегодня развернута Программа сокращения производственных издержек? Кто ответственен за реализацию этого проекта на вашем предприятии?
С. Самолётов: Программа сокращения производственных издержек определена методологией ТОП (тотальная оптимизация производства) и развернута на всех производственных площадках «Силовых машин»: «Электросила», ЛМЗ, включая производственные комплексы «Завод турбинных лопаток», «Завод «Турбоатомгаз» и новый производственный комплекс.
Д. Лазаренко: В каждом подразделении назначены ответственные за реализацию программы ТОП, а также за взаимодействие с отделом повышения эффективности производства.
– А что находится в компетенции отдела повышения эффективности производства?
Д. Лазаренко: В компетенцию отдела входят разработка и реализация мероприятий по достижению целей, установленных руководством компании, а также организация поиска, согласования и внедрения инициатив подразделений завода, направленных на сокращение производственных издержек.
– В соответствии с какой схемой вы отбираете, согласовываете и утверждаете инициативы? Как вы оформляете поступающие предложения?
Д. Лазаренко: Для выполнения задач отдела мы проводим совещания, участвуем в заседаниях коллективов подразделений, проводим агитационную работу.
Для каждого подразделения существуют целевые показатели, которые влияют на общий результат работы этих служб по истечении отчетного периода. Мы не ждем, когда работники сами к нам придут со своими предложениями, поэтому используем накопленный опыт, предоставленный консалтинговыми компаниями, а также проводим встречи с представителями других организаций, изучаем мировой опыт.
Все поступающие предложения сначала проходят оценку эффективности, после производятся расчеты экономической составляющей, оформляются так называемые карты инициатив и проходит согласование с участниками процесса по внедрению конкретного мероприятия.
– В рамках программы сокращения издержек и повышения эффективности производства предусмотрены как не требующие инвестиций, так и затратные мероприятия. Сколько на сегодняшний день реализовано тех и других? Все ли затратные мероприятия имеют срок окупаемости один год?
С. Самолётов: За прошлый год всего в «Силовых машинах» было оформлено 450 инициатив, из них затратных мероприятий – 13. Сейчас некоторые из них находятся в стадии реализации. В соответствии с распорядительными документами все затратные мероприятия должны окупаться в течение одного года. Поэтому, если мероприятие окупается в более долгий срок, инициатива оформляется, проходит процедуру защиты и включается в инвестиционный бюджет компании на следующий год. К концу I квартала 2013 года оформлено и находится в работе около 340 мероприятий разной направленности.
– По каким направлениям вам удалось добиться лучших результатов по сокращению издержек?
С. Самолётов: Хороших результатов мы добились по совершенствованию технологии, замене и применению невостребованных материалов. В этом году рассчитываем на такие направления как совершенствование конструкции и энергосбережение.
Идея проекта – не в сумме экономического эффекта по карте инициатив, это желание руководства компании вовлечь в непрерывный процесс совершенствования как можно больше сотрудников.
– Могли бы вы назвать те предложения, внедрение которых принесло наибольший экономический либо какой-то другой эффект? Кто их инициировал, кто непосредственно внедрял и чем ваш отдел помогает инициаторам предложений?
С. Самолётов: Мы перешли на сварные варианты различных узлов вместо их литого исполнения, далее за счет системы мониторинга смогли повысить эффективность работы оборудования, перешли на прогрессивный инструмент, сэкономили средства компании в использовании листового проката и другое.
Я бы не стал кого-то отдельно выделять, так как зачастую все мероприятия формируются группой сотрудников даже из разных подразделений. Наш отдел ведет большую работу по сопровождению инициативы от начала до конца. Очень часто приходится обосновывать необходимость некоторых мероприятий, и здесь мы принимаем непосредственное участие.
– По вашей оценке, как сильно изменился настрой, мышление и отношение к работе сотрудников с того момента, как у каждого появилась возможность участвовать в улучшение производственной деятельности? Или пока еще ситуация с вовлеченностью оставляет желать лучшего?
Д. Лазаренко: Мы проводили анализ вовлеченности сотрудников за те два года, которые существует программа. На сегодняшний день в целом по компании в программе повышения эффективности участвуют 43 самостоятельных подразделений компании. Более 350 сотрудников оформили карты инициатив. Конечно, понадобилось время для того, чтобы люди начали принимать в программе активное участие.
Приведем еще такие цифры: за 2011 год было проведено в совокупности 210 карт инициатив, в 2012 году – уже 450, и только за 1 квартал 2013 года – 159 мероприятий было оформлено по ЛМЗ и «Электросиле» соответственно.
– Насколько эффективной вы считаете существующую в настоящее время систему мотивации по предложениям?
С. Самолётов: На мой взгляд, существующая система мотивации соответствует задачам и принципам программы сокращения производственных издержек. Ведь идея проекта – не в сумме экономического эффекта по карте инициатив, это желание руководства компании вовлечь в непрерывный процесс совершенствования как можно больше сотрудников. Поэтому мы выплачиваем деньги не только за полученный эффект, но еще отдельно премируем за оформленную инициативу.
Подготовила Ольга Лазарева
