Что представляет собой стратегия внедрения 5С? Какие инструменты прошлого способны «поддержать» эту систему? Ответы дает Андрей Яблоков, помощник генерального директора и координатор внедрения ПСР ПО «Север».
Наш гид: Андрей Яблоков, помощник генерального директора и координатор внедрения ПСР
Как и многие другие предприятия, ФГУП ПО «Север» имеет свои особенности преобразования производственной системы. И здесь мы будем говорить о внедрении ПСР – Производственной системы «РОСАТОМ». Возможно, наш опыт натолкнет на ценные мысли наших коллег в других компаниях, поможет иначе взглянуть на собственные процессы. В качестве примера мы рассмотрим процесс внедрения системы 5С, где, на наш взгляд, мы добились того, чего хотели.
ФГУП ПО «Север» является представителем дивизиона ЯОК (ядерного оружейного комплекса) в ГК «Росатом» (далее – ГК).
К внедрению ПСР мы приступили в 2010 году. В ГК активно заработала группа Сергея Обозова, которая в рамках ОАО «ПСР» осуществляла обучение основам ТРS и распространяла опыт передовых предприятий отрасли. Наши специалисты были направлены на эти предприятия, а чуть позже мы сами пригласили специалистов ОАО «ПСР» к себе для анализа возможностей внедрения системы. В результате был выбран пилотный проект по одной из важных на тот момент для предприятия номенклатур – катушка зажигания для автомобилей семейства ВАЗ. Вокруг выбранного проекта началось внедрение всех, понятных нам на тот момент, инструментов ПСР: от 5С до системы Канбан и построения потоков единичных изделий на отдельных производственных ячейках.
Работа велась в рамках созданных рабочих групп. По результатам работы за год был проведен анализ, результаты которого оказались неоднозначными. С одной стороны – полное понимание внедренцами необходимости продолжать работу, с другой – ощущение, что желаемого позитивного результата мы не достигли, а только вышли на понимание проблем, которые необходимо решить до внедрения ПСР.
Необходим был переход от разнообразных экспериментов к программам, вовлекающим в работу большинство работников предприятия. Возможно, подобная ситуация возникла и на других предприятиях отрасли. Во всяком случае, на 2012 год в ГК была разработана и объявлена как приоритетная для предприятий отрасли «Комплексная программа оптимизации производства КОП-2012». Стартом этой программы являлось внедрение системы 5С.
Таким образом, у нас появился еще один стимул для внедрения программ, сразу затрагивающих интересы многих работников. Очевидно, что система 5С является именно такой программой.
Кроме 5С в качестве программ, максимально охватывающих предприятие, и достаточно понятных всем, была выбрана система усовершенствований Кайдзен, а так же был разработан план проведения наглядной агитации и информирования, что вместе с заводской системой обучения основам ПСР фактически явилось третьей программой общезаводского уровня.
Что касается более «тонких» инструментов ПСР: картирование, ТРМ, быстрая переналадка, организация производственных ячеек на принципах вытягивающих систем и создание потоков единичных изделий, то они стали реализовываться в отдельных программах в рамках планов нашего дивизиона.
Несмотря на то, что на предприятии не было опыта внедрения инструментов ПСР, у нас был положительный опыт внедрения крупных систем, который оказался полезен при внедрении 5С.
К ним относятся:
Все эти системы с разной результативностью внедрялись на нашем предприятии. У многих работников остались положительные эмоции от их внедрения. Нашей задачей являлось взять конкретные приемы, решения, применяемые при внедрении этих систем, и применить их при реализации 5С.
Переход от внедрения системы на пилотных объектах к предприятию в целом требовал серьезной подготовительной работы. На ФГУП ПО «Север» в основу подготовки были заложены принципы, сформированные при внедрении больших программ прошлого, это:
– Принцип полноты охвата
– Принцип этапности внедрения
– Принцип материальной и нематериальной заинтересованности
Принцип полноты охвата. Согласно этому принципу необходимо было внедрять систему 5С внутри цехов на всех производственных участках.
Этот принцип наиболее полно использовался при внедрении на предприятии системы соцсоревнования. Те работники, которые застали период соцсоревнования, наверняка помнят глубину проникновения этой системы на предприятиях.
Принцип этапности внедрения. Очень важный принцип. Он соблюдается и на уровне госкорпорации, это рекомендация внедрения системы по шагам – вначале внедрить первые три шага, после чего четвертый и пятый. Обращаясь к опыту прошлого, мы заимствовали из подходов к внедрению задач АСУ этапность внедрения: проектирование, опытная эксплуатация и внедрение в промышленную эксплуатацию. Сформировали при внедрении 5С на пилотных участках перечень мероприятий, необходимых для внедрения системы.
Состав работ и документов, необходимых для внедрения 3-х шагов 5С в цехе
Далее разбили этот состав на этапы внедрения (рис. 1):
Рис. 1. Стадии внедрения системы 5C в подразделениях
Каждый из выделенных этапов сопровождался определенной схемой работы. Так, если при этапе проектирования ключевая роль была за представителями бюро ПСР завода и отдельными членами рабочих групп, то при переходе к этапу опытной эксплуатации подключался цеховой персонал при определенном участии специалистов бюро ПСР. Сдача же цехом системы в промышленную эксплуатацию предполагает, что с этого момента цех самостоятельно ведет работы по внедрения системы, а со стороны бюро ПСР осуществляется периодический аудит и участие в формировании цеховых планов внедрения системы.
На наш взгляд, наличие инфраструктуры является определяющим фактором успешного внедрения системы. Реализация любой крупной программы прошлого сопровождалась переходом от рабочих групп к профессиональным структурам с четким регламентом, ответственностью и ресурсным обеспечением.
Основными атрибутами необходимой для нас инфраструктуры стали:
1) Создание специального бюро по внедрению ПСР
2) Введение института уполномоченных по цехам (фото 2)
Фото 2. Неформальная беседа уполномоченных по внедрению 5С и руководства предприятия
3) Разработка ОРД (организационно распорядительной документации) (рис. 3.1, 3.2)
Рис. 3.1. Регламент проведения совещаний по ПСР
Рис. 3.2. Приказ о создании комиссии по рассмотрению кайдзен
4) Бюджет ПСР (рис. 4)
Рис. 4. Бюджет ПСР на год
На предприятии существовал большой опыт использования этих систем при реализации крупных программ. Технология и методы осуществления были уже опробованы. Нам удалось вписать новую тематику (ПСР, 5С) в представление работников о том, что речь идет о знакомом: о культуре производства – раньше это было через НОТ, кайдзен – это своего рода рационализаторское предложение и т.д.
Система обучения, подготовка внутренних тренеров
На предприятии реализуется следующая система обучения:
В программах обучения (рис. , которые мы проводили самостоятельно в цехах, существенную роль играют сравнения с прежними решениями по оформлению рабочих мест, фильмы по реализации НОТ на нашем и других предприятиях.
Рис. 5. Обучение специалистами ОАО «ПСР»
Рис. 6. Обучение на практических отраслевых семинарах
Рис. 7. Обучение в ходе командировок: ОАО «Иркут»
Рис. 8. Обучение в учебных классах
Рис. 9. Подготовка внутренних тренеров
Агитация и информирование
Вопросам агитации и информирования на предприятии всегда уделялось достаточно внимания, особенно при внедрении и реализации системы соцсоревнования. Здесь так же, как и при обучении, мы заимствовали разработанные ранее подходы к плакатной агитации, оформлению и поддержанию информационных стендов (рис. (рис. 10, 11, 12). Были использованы возможности периодической печати (рис. 13), радио (рис. 14).
Коллеги из ОАО «Иркут» любезно предоставили возможность использования их опыта по созданию информационных буклетов и оформлению цеховых стендов. Важным элементом опыта прошлого явилась декомпозиция заводского и цехового уровней, отраженных в заводских и цеховых стендах по ПСР.
Рис. 10. Цеховые стенды по ПСР. Постоянная часть
Рис. 11. Цеховые стенды по ПСР. Переменная часть
Рис. 12. Заводской информационный стенд по ПСР
Рис. 13. Плакаты, буклеты
Рис. 14. Запись на радио
Принцип материальной и нематериальной заинтересованности. При переходе к рыночным схемам управления в экономике ниша использования нематериальных форм стимулирования на предприятии резко сократилась. Но самое интересное, что и материальное стимулирование стало ограниченным, главным образом, исправлением того или иного дисбаланса в производстве. Постепенно на предприятии были утрачены схемы мотивации работников к совершенствованию производственных и управленческих процессов.
Взяв за основу положения и инструкции по поощрениям за внедрение рационализаторских предложений и работе целевых рабочих групп по прежним проектам, мы создали соответствующее положение по мотивации работников предприятия, внедряющих инструменты ПСР.
Существенным элементом принципа мотивации является мотивация карьерного роста для активистов направления. Информация об успехах отдельных работников и их продвижению по службе отражается в блоке информирования (рис. 15).
Рис. 15. Примеры карьерного роста активистов ПСР
Продолжение следует...
Во второй части нашего виртуального лин-туры мы расскажем читателям, как осуществлялось управление внедрением системы.
