Поддать ГАЗу! (Производственная система и система менеджмента качества на ГАЗе)

Чтобы посмотреть на производственную систему и систему менеджмента качества в действии, нужно съездить на Горьковский автозавод в Нижнем Новгороде: здесь обе эти системы работают давно и успешно.

«ALгоритм успеха», Ежеквартальное приложение к корпоративной газете «Вестник РУСАЛа», январь-март 2011, http://www.rusal.ru/press-algoritm.aspx

Анастасия Бибикова

Чтобы посмотреть на производственную систему и систему менеджмента качества в действии, нужно съездить на Горьковский автозавод в Нижнем Новгороде: здесь обе эти системы работают давно и успешно.

Бриллиантовый подход

На производственной линии завода ГАЗ где собираются «ГАЗели», «Соболь» и «Валдай», уже второй месяц подряд утренняя планерка начинается с того, что сотрудники департамента качества и бригадиры производства задают себе один и тот же вопрос: «Почему некоторые, сходящие с конвейера машины, оказываются негерметичны и не проходят водяной тест?» За время работы над дефектом были проведены уже десятки экспериментов, внедрены изменения во множество производственных операций.  Количество течей удалось снизить: со 154 до 28 в месяц. Однако департамент качества этими результатами все равно не доволен. «Коренная причина дефектов пока не обнаружена, и мы будем работать над проблемой до тех пор, пока она не будет решена окончательно, - уверяет Владимир Демидов (начальник управления качества производства завода ГАЗ). – Ведь решение проблем путем поиска коренных причин – это и есть основа как производственной системы, так и системы менеджмента качества».

Старая японская поговорка гласит: «Неудача – это основа удачи». На ГАЗе, где производственная система, позаимствованная у японского автогиганта Toyota, начала внедряться еще в 2003 году, с этой позицией полностью согласны. «Я вообще считаю, что из производственного лексикона следует исключить слово «брак» и заменить его на слово «бриллиант», - рассуждает директор дивизиона Лёгкие коммерческие и легковые автомобили «группы ГАЗ» Вадим Сорокин. -  Ведь каждый обнаруженный нами дефект – это информация, которая которая дает нам понять, что в нашем производственном процессе работает неверно. А информация – это самое дорогое, что у нас есть, потому что, если ты не знаешь о существевании проблемы, то не можешь и решить ее». 

Новые вехи

Такая философия менеджмента качества на ГАЗе осталась неизменной еще со времен начала внедрения производственной системы Тойоты, а вот методы и инструменты качестваполучили новую струю. В 2007 г. ГАЗ, договорившись с американским Chrysler, начал выпускать VolgaSiber. «Мы столкнулись с необходимостью производить совершенно новый продукт по новым для нас стандартам, - рассказывает Валерий Козленков, начальник управления обеспечения качеством автозавода «ГАЗ». – И это потребовало от нас новых подходов к вопросам качества». На этот проект была приглашена новая команда специалистов, которые имели опыт в крупных международных проектах по управлению качеством, но метод поиска коренной причины при решении проблем  остался неизменным. И, конечно интересно было работать с новым продуктом, создавать новое производство с практически нуля. Как оказалось, это время было потрачено не зря: в начале 2011 г. из-за кризисного падения спроса ГАЗ прекратил выпускать Siber, однако навыки, полученные во время работы над этим проектом, очень пригодились для запуска новой модели «ГАЗель Бизнес». Ведь основная философия качества – это не скрывать проблемы, а решать их, решать, применяя опыт специалистов, рабочих, экспериментируя и оценивая риски. А команда специалистов с проекта VolgaSiberпочти в полном составе перешла на производство коммерческих автомобилей. «Наличие опытных специалистов в таком вопросе как внедрение системы менеджмента качества крайне важно», - объясняет Алексей Смирнов, директор по качеству «Группы ГАЗ». Он рассказывает, что, вдохновившись успехами Горьковского автозавода, другие компании Группы тоже начали внедрять эту систему, и теперь она в той или иной степени работает уже на всех машиностроительных предприятиях «Базэла». 

СМК в действии

Как и раньше, основными на ГАЗе являются принципы Производственной системы Toyota: 1) «всегда думай о заказчике», 2) «люди – самый ценный актив», 3) «постояное совершенствование» и 4) «решение всех проблем именно там, где они возникают – т.е. на производственной площадке». Мы пользуемся методологией «одна за одной», - объясняет Дмитрий Шумкин (руководитель группы по внедрению производствнной системы). – Этот метод означает, что  любая проблема должна решаться пошагово. Задается два ключевых вопроса: почему проблема вообще возникла и почему она смогла пройти? Затем каждый производственный шаг, каждая операция детально анализируется, проводятся эксперименты: если изменить операцию, будет ли результат. Если результата нет, мы делается следующий шаг». Решение некоторых проблем занимает несколько суток, на другие (как, например, на проблему течей) уходят месяцы, объясняет Дмитрий. Это нормально: ведь причины ряда дефектов установить быстро просто невозможно.

А вот что действительно на ГАЗе ново – так это распределение функций производства и менеджмента качества. С 2007 г. качеством занимается отдельный департамент, представители которого ежедневно присуствуют на производстве. Но не везде, а только в контрольных точках. «Менеджеры качества курируют эти точки и производят сверку производимой продукции со стандартами качества, - объясняет Владимир Демидов. - Дефекты фиксируются на листах обратной связи, которые с периодичностью раз в час или два проверяют мастера и бригадиры». Некачественную продукцию менеджеры качества отправляют обратно на доработку, а затем, по итогам дня, совместно с представителями производства, производят разбор причин дефектов. «Наша основная задача как службы качества – сделать так, чтобы автомобиль с дефектом не передавался на следующий этап производства, - объясняет Владимир. – В итоге, если все работает без сбоев, на выходе должен быть продукт с нулевым количеством дефектов. И именно таким он должен доходить до потребителя». Стоит ли объяснять, что помимо чисто имиджевого значения повышение качества продукции для конечно потребителя имеет и чисто экономический эффект: устранение дефектов на производственной площадке обходится ГАЗу в разы дешевле, чем гарантийный ремонт.

На ГАЗе говорят, что отделение качества от производства – важное преобразование. «Когда качества не отделено, всегда возникает возможность для давления, - объясняет Валерий Козленков. – Ведь для производство что важно? Штуки! Количество произведенных автомобилей. Поэтому производственники могут с легкостью пожертвовать качеством, если оно грозит снизить производительность. Когда функции распределены, конфликта интересов не возникает». Как это работает на практике, легко понять, подойдя к любому рабочему месту на заводе. Каждое имеет свои целевые показатели – как по количеству, так и по качеству выпускаемой продукции, и за их рост отвечают оба департамента. Департамент качества путем постоянного выявления дефектов и анализа их причин ищет возможности для улучшения операций. А департамент производственной системы работает над повышением их скорости. Например, одно из его решений - небольшой «паровоз» с инструментами и запчастями, который ездит по цеху. «Это и называется доставка justintime», - объясняет Дмитрий Шумкин.  

Главное - люди

На ГАЗе менеджеры по качеству сопровождают автомобиль на всем этапе сборки, а также присутствуют на последних тестах, проверяя от 40 до 100% машин. Однако и после этого их работа не заканчивается. Ежедневно несколько автомобилей в случайном порядке отбираются для прохождения аудита глазами потребителя. Во время этого теста аудитор проверяет, прежде всего, те детали, которые важны потребителю и смотрит на то, что смотрит потребитель, когда принимает решение о покупке. Результаты этого теста оцениваются в баллах, чем меньше баллов набрал автомобиль – тем лучше. «На стадии пилота Volga Siber набирала 1129 баллов, - вспоминает Валерий Козленков. - В начале промышленного производства - 270 баллов. А в ноябре 2010 г. мы вышли на уровень 75 баллов – т.е. с точки зрения потребителя качество нашей продукции выросло почти в 10 раз». По коммерческим автомобилям достичь такого хорошего показателя пока не удалось, но ГАЗ к этому стремится (см. Рис. 1).

Впрочем, за результатами многочисленных тестов и проверок на соответствие стандартам на ГАЗе следят не только менеджеры по качеству. Руководство завода тоже принимает в этом процессе активное участие: например, президент группы ГАЗ Бо Андерсон лично присутствует почти на всех ежедневных планерках в цеху. «Чтобы система менеджмента качества работала, вовлечение руководства просто необходимо», - считает Вадим Сорокин.

Еще одна важнейшая составляющая этой системы – мотивация. «Есть три способа заставить людей выполнить работу хорошо, - рассуждает Вадим Сорокин. - За деньги, с помощью страха и если они сами этого захотят. Третий способ самый эффективный». Он уверен, что мотивировать сотрудников следовать станартам качества только рублем неправильно и не нужно. «На поведение человека внутри компании влияет, во-первых, возможность двигаться вверх по служебной лестнице и повышать свой уровень оплаты, - говорит Сорокин. – Во-вторых – признание его заслуг. И, в-третьих, – самостоятельность. Рабочие должны быть достаточно самостоятельны, чтобы производить качественные вещи. А покупка лояльности – это путь в никуда».

Рассуждая о результатах внедрения системы менеджмента качества на ГАЗе, он подчеркивает, что ее сложно измерить в цифрах. Да, есть показатели по снижению количества дефектов, есть рост лояльности потребителей. «Но конечный результат всегда меряется по тому, как компания чувствует себя на рынке, - рассуждает Сорокин. - А мы в 2010 г. росли быстрее рынка (44,6% против 31%). Быстрее, чем наши конкуренты - даже несмотря на то, что им оказывалась масштабная господдержка. А дефекты? Дефекты и проблемы возникают в любом производстве. И весь вопрос только в том, как мы умеем их решать». 

Ключевые показатели ГАЗ по системе контроля качества

Источник: по данным компании

=РИС.1=

Источник: по данным компании

Изменение восприятия марки «ГАЗель Бизнес»

*доля респондентов, которые позитивно оценивают марку по указанным параметрам