Старт концепции Производственных систем (далее - «ПС») был дан около 50 лет назад, но за эти полвека она пережила стремительный взлет. Что изменилось за прошедшие годы и чего нам ждать в будущем? О тенденциях развития Производственных систем рассуждает руководитель Центра исследований и аналитики портала «Управление производством» Станислав Зинченко.
Сегодня мы предлагаем вашему вниманию статью, впервые опубликованную в альманахе «Управление производством».
– Станислав, о преимуществах современных Производственных систем, основанных на сокращении затрат, гибкости, клиентоориентированности, переходе от массового производства к потоку единичных изделий сказано и написано уже очень много. И все же отчего традиционные производственные парадигмы, которые неплохо функционировали на протяжении истории, сегодня дают сбой? Что так изменилось за последние пятьдесят лет?
– Главное, что изменилось за эти пятьдесят лет, – это рынки потребления. В период между двумя мировыми войнами и первые десять лет после них главным было произвести необходимую продукцию. Вторым по значимости было сделать ее доступной для массового потребителя. Потом начало развиваться ассортиментное и номенклатурное разнообразие, которое вначале было основано на различных потребительских свойствах продукции, а потом уже ориентировалось на различные вкусы потребителей. В погоне за рынками и низкой себестоимостью производства начали развиваться специализация и кооперация, особенно для сложных продуктов с высокой степенью добавленной стоимости, большим количеством компонентов, множеством этапов обработки и производства. В дальнейшем с нарастанием влияния глобализации росла интернационализация производства, которая, с одной стороны, подарила новые конкурентные преимущества производителям, а с другой стороны, обогатила и усложнила спрос новыми вкусами потребителя и региональными (локальными) особенностями и условиями производства. Сейчас начинается обратный процесс: закрытие рынков и протекционизм, в результате, борьба за потребителя только усиливается. В мире просто не осталось «маленьких рынков», «клиентов типа С» и «не интересных заказов».
На сегодняшний день рынки потребления становятся все сложнее, и их влияние еще больше усилилось, жизненные циклы продукции стали короче, экономические циклы быстрее, и даже монополист не может чувствовать себя на рынке спокойно. В современных условиях производства можно быть успешным монополистом идеи, инновационной технологии и способа организации производства, а не просто производя продукцию, соответствующую стандартам. Колебания финансовых и сырьевых рынков, региональная экономическая ситуация, быстрая смена потребительских вкусов клиентов, – все это приводит к тотальному давлению на производителей и заставляет их меняться во всем – от технологий и персонала до способа и подходов в управлении, организации и оптимизации производства.
«...не наведя порядок в своем огороде, не стоит лезть с прополкой в соседний»
– Существует множество инструментов и направлений Производственных систем, и в равной степени внедрить и развить их невозможно, всегда что-то будет доминировать, а что-то оставаться делом второстепенной важности. На чем стоит сосредоточиться сегодня в первую очередь? Что наиболее актуально?
– Наиболее актуальной на протяжении последних тридцати лет является работа со всей цепочкой создания добавленной стоимости, то есть со всеми элементами – предприятиями этой цепочки. Если ваше предприятие – ключевой элемент этой цепочки (создающий конечную продукцию), то необходимо распространять свои требования, стандарты, культуру производства, Производственную систему на всю цепочку, тем самым повышая ее гарантированность и снижая риски.
Если Ваше предприятие – один из производителей поставщиков компонентов, то Вы должны перенимать опыт ключевого игрока цепочки, чтобы быть включенным в его цепочку надолго и чтобы появилась возможность включаться в аналогичные цепочки. Но, нужно понимать, что, не наведя порядок в своем огороде, не стоит лезть с прополкой в соседний. Наиболее выгодно с точки зрения потенциала включаться в международные/интернациональные цепочки, которые годами аккумулируют традиционный и современный опыт развития Производственной системы, уникальную Производственную культуру.
– Скажите, существует ли некая градация между различными типами Производственных систем (Синхронной, Целостной, Трансформационной, Самооптимизирующейся и прочими) или выбор предпочтительной складывается из условий, в которых функционирует предприятие, и целей, которые оно перед собой ставит?
– Дело в том, что ни одна концепция Производственной системы не возникла в кабинете ученого или методиста. Процесс с самого первого проекта NUMMI выглядит одинаково: накапливается опыт на производственных предприятиях, его обобщают в рамках корпоративных, отраслевых или госпрограмм, на базе практики разрабатывают методологию и предлагают всем на обозрение и тиражирование. Именно так появилась концепция Lean от Вумека, и так появляются все другие.
Никакого выбора на самом деле не существует, так как предприятие уже работает в определенной системе координат и условий: рыночных, трудовых, законодательных, технологических, инвестиционных и т.д. Поэтому оно не выбирает – они или реализует свою Производственную систему, которую по совокупности характеристик можно отнести к какому-то типу, или нет.
С другой стороны, если вопрос в том, насколько возможен сознательный выбор какой-то концепции в заданных условиях, то, конечно, он возможен. Например, если предприятие принимает решение ввиду ограниченности и дороговизны энергоресурсов развивать ПС с низким энергопотреблением и с использованием возобновляемых источников энергии, это не сделает ПС принципиально менее самооптимизирующейся или трансформационной. Поэтому, конечно, можно говорить не столько о целях, сколько о приоритетах и принципах ПС, которые и выводят предприятие на конкретную или уникальную концепцию. Как, например, 14 принципов Toyota и составляют в совокупности ее суть, но отдельные инструменты использовались и отдельно, и вместе различными компаниями. То есть, как только предприятие может сформулировать эти принципы и приоритеты, основываясь на своей практике (практике, пронизавшей все предприятие, а не общие пожелания вслух, как случается у наших компаний), то с этого момента она приняла какую-то концепцию.
– Давайте поговорим немного об отраслевой специфике и величине предприятий: в США Лин-инструменты нашли свое применение в медицине и армии, в Германии Производственные системы движут вперед представители мелкого и среднего бизнеса, работающие на экспорт, в России же это, как правило, группы компаний, корпорации и холдинги, причем часто с долей иностранного капитала. С чем это связано и насколько важно это разделение?
Нужно понимать, что отраслевая специфика и величина предприятий зависит от особенностей национальной и региональной промышленностей и того, какое место они занимают в международном разделении труда и на мировых рынках производства ГП. То есть, нужно помнить, что наибольший потенциал внедрения ПС там, где создается больше добавленной стоимости, поэтому лидеры ПС – это автопром (сколько компонентов в одной машине), самолетостроение и машиностроение.
Насколько у каких стран развиты эти отрасли? На фоне Китая, Германии, Японии, Южной Кореи, США – остальные страны смотрятся откровенно слабо. В США и в Великобритании и в той же Германии активно внедряют ПС и ее инструменты в сфере услуг – в медицине, в страховании, в банковском деле. Потому что в их экономиках в этих сферах сконцентрированы существенные доли ВВП и финансовые потоки. Поэтому, например, в России - ВПК, атомная энергетика и часть машиностроения являются лидерами внедрения ПС. В Украине это предприятия металлургии и машиностроения, которые усложняя свой производственный процесс и модернизируя технологии, могут выходить также на высокий уровень добавленной стоимости, формируя свои уникальные производственные культуры.
«Причиной провалов внедрения концепции, по мнению многих специалистов, является то, что компании внедряли отдельный инструмент или метод, а не строили Производственную систему как принципиальный и базовый подход жизни производства»
– Опыт Toyota демонстрировал, что повышения эффективности можно достичь без лишних материальных затрат в достаточно короткие сроки, что и подстегнуло многие предприятия по всему миру к внедрению Производственных систем. Но, тем не менее, примеров неудачного внедрения очень и очень много. С чем это связано: с отсутствием необходимых условий, ошибками при выборе методов или просто с неверным пониманием системы и того, как она работает?
Причиной провалов внедрения концепции, по мнению многих специалистов, является то, что компании внедряли отдельный инструмент или метод, а не строили Производственную систему как принципиальный и базовый подход жизни производства. По поводу проблем, чаще это были не проблемы внедрения, а проблемы завышенных ожиданий тех, кто инициировал проект.
С одной стороны, предприятия не добились поставленных целей в указанные сроки и «провалили» проект внедрения ПС, но они не провалили внедрение самой ПС. Ведь если на предприятии есть обученные специалисты, работает система рацпредложений, менеджеры учат, а не приказывают и контролируют, работают регламенты и стандарты, то Производственная система предприятия развивается. Поэтому, прежде всего возникает вопрос: что такое неудачное внедрение?
Работая как консультант, я участвовал и руководил проектами, которые не достигли желаемого (мной и заказчиком) результата, но на предприятии рождалась Производственная система – Производственная культура, появлялись стандарты, работали кружки качества и оптимизации, снижалась себестоимость, экономились ресурсы, росла производительность. То есть, нет ошибок в выборе метода или неподходящих условий – это оправдание для тех, кто не хочет внедрять или только хочет, но мало делает, и потом наступает эффект разочарования. Многие эксперты в мире отмечают такой фактор как «усталость от проектов внедрения ПС» на предприятии, когда много раз и с громкими словами начинают проект, и после нескольких лет работники уже на это просто не реагируют.
– Нужны ли определенные предпосылки для внедрения Производственной системы? Ведь ни одно предприятие не может функционировать изолированно от экономической среды своей страны.
– В каждой стране есть свои предпосылки и преимущества, за исключением тех стран, где производства нет вообще. Самым главным условием является наличие внутреннего рынка, международная кооперация и специализация, потом интернационализация, наличие правовых и технических барьеров, которые заставляют переносить и разделять производства. Ультраглавное условие – желание собственников и знания менеджеров, без этого никакие государственные условия не помогут. Государство заинтересовано в рабочих местах и налогах и не может, параллельно, быть заинтересовано в эффективности отдельно взятого производства или отрасли, а если заинтересовано, то просто обеспечивает его госзаказами.
– Какой бы продуманной ни была стратегия внедрения и развития Производственной системы, она не достигнет успеха без полного вовлечения в этот процесс сотрудников. Насколько удовлетворяет требованиям современный рынок труда? Возможно ли сделать гибкими и адаптивными не только процессы производства, но и людей, которые совсем не охотно меняют свои рабочие привычки?
– Мне сложно говорить про весь рынок, особенно в разных странах: таких исследований квалификаций, навыков и знаний персонала в промышленности просто не видел. Помню первое впечатление от посещения сборочной линии Mercedez в 2003 году, на ней работали не только немцы, а преимущественно выходцы из СССР, Югославии, Турции – производственная культура и качество сборки от этого не страдали. То есть, это вопрос не рынка труда, а принципов построения Производственной культуры, тот же McDonalds тому свидетель. Но из собственного опыта консультанта и руководителя многих проектов могу сказать, чтобы изменения стартовали, на 100 работников необходимо три руководителя и семь внедренцев, причем обученных и с кругозором. А потом уже нужно включать работу «снизу вверх», команды и кружки. Поэтому пока собственники не будут выдвигать определенные требования к качеству руководящего и производственного персонала, никакой отдельный штаб или отдел по внедрению Производственной системы не даст хорошего результата. Наверное, в этом и заключается типичная ошибка: у нас менеджеры, прочитав «Дао Тойота», пытаются сразу изменить работников, а начинать нужно с себя. Отсюда и происходят частые жалобы на то, что они натолкнулись на непонимание, черствость, необученность и неподходящий менталитет.
– Мы обсудили глобальные тенденции развития Производственных систем. А где в этой схеме находится Россия? Сегодня слова «Производственная система», «Лин», «кайдзен» у всех на слуху, но если присмотреться, окажется, что по факту серьезным внедрением занимается всего несколько сотен компаний? Так ли это?
– в 2010-2014 годах концепция активно распространялась. Много усилий тратилось на доказательства того, что это необходимо и это работает. Поэтому многие лидеры таких проектов были похожи на проповедников философии и новой религии. Сейчас, в начале 2020-го это больше похоже на обыденность инструментов и практик: в России, Украине, Казахстане, Белоруссии. Насколько ПС стала основой Производственной культуры предприятий? Думаю, в России более 1000 предприятий имеют развитые практики работы ПС, в Украине более 300 предприятий активно внедряют саму ПС или ее инструменты, в Казахстане около 100 предприятий строят свою производственную культуру. Но не надо забывать про закрытость предприятий и то, что многие просто не делают публичным этот процесс и не ставят его во главу угла.
– Есть ли отличие в том, как развивались зарубежные Производственные системы – возьмем, японскую, немецкую и американскую – и российская? Кто является сегодня лидером?
– Нельзя сравнивать напрямую различные пути, у всех свои цели и принципы, исходя из рынков и окружения. Все зависело от конкретных конкурентоспособных отраслей и их места в международной кооперации. Отделить некоторые системы по национальному признаку невозможно. Завод Jabil в Ужгороде это украинская или американская ПС? А завод Volkswagen в Калуге это российская или немецкая ПС? Наибольшее количество исследований и новинок шло последние 10 лет из Германии, и мне импонирует та система взаимодействия производителей, корпораций, МСП, отраслевых союзов, консалтинговых компаний, исследовательских институтов и государства, которая развивает концепции и практику ПС. Для Германии конкурентоспособность национальной промышленности – это национальная идея и гордость! Поэтому для меня – они лидеры. Если кто-то будет пробовать скопировать их путь, ничего кроме неэффективных затрат не выйдет – они просто иные!
«...можно развивать свой бизнес до поры до времени и без использования инструментов ПС, за счет иных преимуществ, пока они не потеряли актуальность и не стали общедоступными»
– Как мы уже убедились, число компаний, декларирующих развитие Производственных систем, существенно превышает число тех, кто может похвастаться реальными результатами. Как вы считаете, что будет в будущем, не придет ли на смену нынешнему энтузиазму разочарование в системе?
– Есть вещи постоянные – как например рост требований к качеству продукции, условиям поставок, гибкости, клиентоориентированности, снижению цены, скорости запуска нового продукта в производство. Если предприятия не будут совершенствоваться, то будут закрываться заводы и замещаться (в случае достаточности внутреннего рынка) иностранными производствами тех компаний, кто внедрял ПС без разочарования, долго и упорно, как Toyota, Volkswagen, и до сих пор не остановился. Но можно развивать свой бизнес до поры до времени и без использования инструментов ПС, за счет иных преимуществ, пока они не потеряли актуальность и не стали общедоступными. Уверен, что производители всегда будут искать возможности самосовершенствования, роста производительности, снижения себестоимости, повышения энергоэффективности и т.д.
Я верю в здравый смысл и чувство самосохранения производителей, те кто создают добавленную стоимость – способны на подвиг!
Записала Наталья Коношенко
Все самое интересное и уникальное мы публикуем в альманахе «Управление производством». Эта статья впервые была опубликована там же. 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов ждут вас в полном комплекте номеров. Оформляйте подписку и получайте самое лучшее!
