О том, как будет проходить трансформация бизнес-системы «Азота» рассказывает директор по развитию бизнес-системы Николай Денисов.
Служба по развитию производственной системы «Азота» приступает к масштабной программе по трансформации корпоративной культуры, охватывающей все производственные процессы предприятия и каждого сотрудника в отдельности. О том, как будет проходить трансформация бизнес-системы «Азота» (далее — БСА-трансформация), читайте в нашем интервью с директором по развитию бизнес-системы Николаем Денисовым.
Все самое интересное и уникальное мы публикуем в альманахе «Управление производством». 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов ждут вас в полном комплекте номеров. Оформляйте подписку и получайте самое лучшее!
— Николай Александрович, вы новый сотрудник «Азота» и пришли на предприятие уже с пониманием того, над чем вы будете работать. Расскажите немного о вашем профессиональном опыте и о том, какая ключевая задача стоит перед вами здесь?
— Последние 8 лет я работал в горно-металлургической компании Евраз, начинал в дирекции операционных улучшений, которая впоследствии переросла в дирекцию по развитию бизнес-системы Евраза. За прошедшие годы мы с нуля разработали и внедрили методологию трансформации предприятия, инструментарий, выросли до высокоэффективного подразделения. И здесь моя ключевая задача — на основе опыта внедрить и построить бизнес-систему «Азота». Всю работу мы будем вести в соответствии со стратегией её развития, которая была принята к действию. Первый наш шаг на пути реализации этой стратегии — формирование оргструктуры дирекции, а дальше — выстраивание системы партнёрства и взаимоотношений на предприятии.
— Расскажите о реструктуризации, которая произойдёт во вверенном вам подразделении?
— В моё управление перешла вся служба по развитию производственной системы, сейчас мы проводим структуризацию и переводы. С 1 февраля на нашем предприятии будет официально создана дирекция по развитию бизнес-системы «Азота». В дирекции планируются 3 структурных подразделения: проектная группа, центр развития бизнес-системы «Азота», или центр методологии (в зоне ответственности которого формирование и адаптация методологии БСА, система внутреннего обучения и саморазвития, система наставничества, тренинги, внешние подрядчики и т.д.) и большой блок коммуникаций. Дополнительно по мере прохождения проектов БСА-трансформации уже непосредственно в цехах будут сформированы отделы развития бизнес-системы «Азота». То есть как только мы пройдём 2 волны трансформации в производстве, будут сформированы отделы развития, которые будет отвечать за определённый пул цехов. В итоге за 1,5 года по итогу прохождения программы БСА-трансформации у нас должно быть сформировано 4 или 5 отделов развития, которые охватят всё производство с точки зрения партнёрства.
— На «Азоте» уже существуют подразделения, отвечающие за многие их тех направлений, которые вы назвали, например, обучение сотрудников. Как будет выстраиваться ваша работа с ними?
— Одна из ключевых задач, которая стоит передо мной — на основе взаимодействия с другими подразделениями создать систему партнёрства. В штате дирекции будут определены люди, которые станут функциональным партнёром для каждой структуры: службы по экономике и финансам, HR, охраны труда и промышленной безопасности, PR и коммуникаций и т.д. Это позволит максимально эффективно проводить взаимодействие, создать систему единого окна: чтобы информация шла от одного человека каскадом вниз. Когда нет партнёрского взаимодействия, информация льётся отовсюду и фильтровать её становится очень сложно.
Инструкции, шаблоны и алгоритмы для старта проекта LEAN вы можете найти в практическом руководстве по внедрению бережливого производства.
— Почему служба по развитию производственной системы получит другое название?
— Исторически на «Азоте» делали акцент на производственной системе. Я принципиально считаю, что нужно выстраивать не производственную, а бизнес-систему. Если смотреть спираль развития, то производственная система — это база, фундамент, а бизнес-система — это уже взаимодействие всех остальных структур, функций. История развития производственной системы — это всё-таки история внедрения классического инструментария, который возродился ещё в «Тойоте». Инструментов бережливого производства сейчас насчитывается в мире больше сотни. И при внедрении производственной системы делается всё, для того чтобы реализовать максимально большое количество инструментов как показатель её построения. Но на самом деле, важно не количество внедрённых инструментов, а какой эффект они несут. Вся работа должна быть направлена на достижение бизнес-целей.
— Что такое бизнес-система «Азота» и как вы планируете её внедрять?
— Это принцип работы каждого сотрудника компании для достижения амбициозных целей через партнёрство и постоянное совершенствование. Каждый сотрудник завода, который, так или иначе, связан с каким-либо процессом, является одним из участников построения бизнес-системы. Работу в этом направлении мы, согласно утверждённой стратегии, начнём с большой полуторагодовой программы разворачивания БСА-трансформации, или трансформации бизнес-системы «Азота», которая будет проводиться непосредственно в производственных цехах. Чтобы заходить в проекты БСА-трансформации структурированно и системно, реализацию данного проекта мы будем разворачивать по нескольким ключевым направлениям: софтовые (обучение персонала, тренинги, эффективные коммуникации и т.д.) и хардовые, или жёсткие (технологии, качество, производство, объёмы, экономика и т.д).
При реализации нашей стратегии мы планируем работать с целом пулом инструментов, которые помогут нам научить людей генерировать инициативы: это и инструменты вовлечённости — «Фабрика идей», «iДействуй», доски решения проблем, циклы улучшений, это и классические инструменты бережливого производства — методы решения проблемы, 5С и А3, карты потока, карты клиентского пути и т.д., ну и, конечно, мы будем применять и новые инструменты. Для генерации идей сегодня существует множество методов: от мозговых штурмов до collision workshop. И, конечно, сейчас уже никуда без инструментариев IT-сферы, которые станут также нашим фундаментом по построению бизнес-системы.
— Это колоссальный объём работы, но каких целей вы должны достичь по завершении 1,5-годовой программы? Как можно будет оценить её эффективность?
— Конечно, у нас будут определённые ключевые показатели эффективности как по реализации каждой волны в цехах, так и вообще в целом программы. KPI с точки зрения вовлечённости — это качество и количество подаваемых инициатив на «Фабрику идей» и количество уникальных авторов, которые подают идею. Мы планируем это очень жёстко отслеживать, реагировать на статистику. Кроме того, мы будем анализировать доски решения проблем, цикл улучшений и т.д. — у нас множество показателей. Все они будут сводиться в систему дашбордов/мониторов, которые мы создадим. А по итогам каждой волны трансформаций в цехе будет проведён так называемый анализ приживаемости инструментов бизнес-системы — это система чек-листов, основанная на интервью с ключевыми сотрудниками цехов. Проведённый анализ позволит нам понять, где мы находимся сейчас. И, по сути, главные показатели нашей работы — вовлечённость и экономический эффект.
— Расскажите о сроках внедрения программы БСА-трансформации?
— Старт программы БСА-трансформации у нас запланирован на 28 февраля. Будут сформированы 2 команды, которые охватят 5 цехов. У одной команды будут цеха No 13, 15, у второй — будут цех аммиака-1, 2 и цех карбамида. На «Азоте» производственных подразделений очень много, но с точки зрения численности они сравнительно небольшие. И практика показывает, что одна команда должна охватывать по штатной численности около 400 человек. В итоге мы проведем 5 календарных волн, каждая будет длиться порядка 16 недель. Примерно к октябрю-ноябрю 2023 года мы планируем подойти к завершению программы.
— Кто будет входить в эти команды?
— Команды будут формироваться из штатных сотрудников дирекции по развитию бизнес-системы и стажёров (из тех, кто входит на «Азоте» в команду изменений, они будут на все 4 месяца волны трансформации отвлечены на 100% времени от своих операционных обязанностей). Возможно, от начальников цехов будут дополнительные пожелания развивать кого-то из людей с производства: их мы также будем включать в команду.
— Что входит в ближайшие планы?
— Сейчас уже сформирован график прохождения трансформаций, дальше мы составим пофамильные списки двух команд и определимся со штабами, где будут команды размещаться. Ключевое условие трансформации — команды должны быть в цехах. За каждым членом команды будет закреплено определённое направление. Самая тяжёлая работа, которая у нас займёт, наверное, весь февраль до момента старта, — это формирование 16-недельного плана реализации БСА-трансформации. Так как направлений и инструментов очень много, нам нужно будет детализировано описать все 16 недель по дням.
— Разработана ли какая-то мотивация подразделений, чтобы они активно вовлекались в процессы БСА-трансформации?
— Есть много инструментов мотивации для производственных подразделений, мы планируем внедрить такие как «Фонд мотивации улучшений», «100 тысяч рублей» и квартальный конкурс по «Фабрике идей». При этом каждый активный участник процессов бизнес-трансформации должен понимать, чем выше его вовлечённость, обучаемость, инициативность, тем выше его экспертность и, соответственно, стоимость на рынке труда. Ведь, по сути, дирекция по развитию бизнес-системы — это инкубатор кадров, куда люди приходят за развитием, где они обучаются, активно проявляют себя, а возвращаются уже, как правило, на более высокие должности, начинают возглавлять подразделения или цеха и т.д. Мотивация для сотрудника — это, прежде всего, возможность самореализации.
Типовые инструкции, шаблоны и алгоритмы для внедрения системы 5S вы можете найти в практическом руководстве по внедрению 5S.
Беседовала Алина Соколова
