О внедрении производственной системы «Росатом» (ПСР) на предприятиях атомной отрасли сказано и написано немало. Базирующаяся на принципах японской «Тойоты» и завоевавшая прочный авторитет в отечественной промышленности, ПСР шагает по «стране Росатом» семимильными шагами, находя свою нишу на каждом производственном участке крупных отраслевых предприятий. ОАО «ОКБМ Африкантов» как федеральный научно-производственный центр атомного машиностроения стало одной из пилотных организаций, на которой осуществляется внедрение ПСР. О первых шагах на этом долгом и непростом пути мы поговорили с помощником директора ОАО «ОКБМ Африкантов» по развитию производственной системы Андреем СОКОЛОВЫМ.
– Андрей Леонидович, расскажите, пожалуйста, с чего начинался путь ПСР в ОКБМ?
– Как вы знаете, в сентябре этого года ОАО «ОКБМ Африкантов» посетил генеральный директор концерна «Росэнергоатом» Сергей Обозов, проинспектировавший процесс внедрения ПСР на нашем предприятии и давший высокую оценку нашим достижениям. Для нас этот визит был важен еще и тем, что мы подвели некие промежуточные итоги, отметили «вехи большого пути», начатого в 2009 году. Именно тогда к руководству и нашей службе по-настоящему пришло понимание того, чем мы будем заниматься.
Общеизвестно, что ПСР – это прежде всего инструмент, основная задача которого – правильная организация труда. Рабочему, специалисту нужно видеть, что он сделал вчера, чем займется сегодня и что он планирует назавтра. Поэтому одним из элементов наглядной информации, которую мы представили на пилотных участках, стала формулировка наших планов, которые весьма амбициозны. Ведь ПСР, по большому счету, показывает, чего мы можем добиться в идеале, определяет потери при существующей организации труда и показывает пути к их исключению. Будем реалистами: идеал не всегда достижим в принципе (на то он и идеал, чтобы к нему постоянно стремиться). Но цель должна быть поставлена, и она должна максимально отражать потребности производства и способствовать улучшению происходящих процессов.
На первом этапе, в начале 2009 года, в качестве пилотного проекта на нашем предприятии был выбран один из участков заготовительного цеха. На нем было сделано много: улучшены условия труда, определены меры по ускорению изготовления образцов для механических испытаний, смежными подразделениями выполнена оснастка.
Однако составление карты потока ценностей показало, что на этом участке основная проблема – это подготовка документации. То есть, к примеру, если заготовка изделия занимает по технологии 30 минут, то подготовить документацию на это изделие, опять же к примеру, – 10 дней. Мы обсудили с руководством цеха вопросы организации документооборота: как сделать так, чтобы один документ, который нужен одновременно сразу нескольким людям, был доступен им всем.
Было много обсуждений на разных уровнях, которые дали определенный результат, но, по большому счету, приобретенный опыт не приносил пользы всему производству и носил локальный характер.
– То есть надо было начинать новый проект?
– Да. И тогда по результатам обсуждения с руководством предприятия и цехов в качестве следующего пилотного проекта было выбрано изготовление исполнительных механизмов СУЗ для реактора БН-800. Это в определенном смысле мелкосерийное производство (всего в изготовлении находится 39 механизмов), к тому же на данном участке имелись некоторые проблемы с изготовлением. Понимание того, как на этом участке внедрять ПСР, пришло не сразу, и мы много бесед провели с руководством цеха. В частности, определились, что этот проект не будет мешать изготовлению других изделий, которые выполнялись на участке параллельно.
Во-первых, рассматривалось изготовление. Сначала – детали, лежащие на критическом пути изготовления. Из них выбирались те, что изготавливаются непосредственно на нашем производстве и могут нами контролироваться, – выбор пал на корпуса редукторов. Руководство цеха с технологами контролировали технологию, а мы отслеживали непосредственно процесс изготовления. Именно на этом этапе мы поняли, что его тормозит в той или иной степени и приняли меры по исключению данных препятствий.
Во-вторых, проанализировали процесс сборки. В результате был создан практически новый участок возле испытательного стенда, куда переместили все оборудование, и тем самым была исключена трудоемкая и затратная по времени транспортировка изделий. Локализация и сборки, и испытаний (пневматических, вакуумных, электрических и других) в пределах одного участка позволила очень сильно сэкономить время, деньги и человеческие ресурсы.
А на месте бывшего участка сборки СУЗов сделали участок сборки насосов, куда опять же перенесли все стенды по насосным испытаниям. В результате эффект был получен очень хороший.
Другим проектом, выбранным уже в этом году, стало изготовление и испытания насоса для плавучей АЭС. Здесь также выяснилось, что в процессе изготовления и испытаний происходят очень большие передвижения насоса по цеху. В результате – большие потери времени и средств. Было выдвинуто предложение сконцентрировать производство и испытания на одном участке, одобренное руководством цеха.
Также были выполнены такие улучшения, как замена процесса (неэкономичный и во многом проблемный процесс лужения заменен на электролиз), выстраивание оборудования и рабочих мест изготовления секций статора в поток, использование универсальной оснастки для спрессовки секций и другие, позволившие значительно сократить затраты и трудоемкость выполняемых на участке операций.
– Что еще сделано в этом году и запланировано на следующий?
– Когда мы формировали план мероприятий на 2010 год, был проведен анализ заказов в цехах, их повторяемость, а затем эта информация была передана начальникам цехов, которые сами выбрали, какие проекты для них являются приоритетными и где ПСР может стать инструментом для улучшения ситуации. В результате, помимо упомянутых проектов, работа велась также на других проблемных участках: участке изготовления режущего инструмента, участке сборки и притирки арматуры и участке химико-термической обработки, недавно введенном в действие. На последнем удалось достичь особенно впечатляющих результатов: была проведена отработка технологии, изучен поток деталей, изготовление оснастки. Усилиями руководства цеха по итогам 2009 года в 1,8 раза была повышена производительность труда, а в этом году она, по нашим оценкам, вырастет еще больше. Оптимизированы маршруты подачи деталей, закуплено новое токарное оборудование, позволившее механизировать неэффективный ручной труд.
Говоря о планах на будущее, отмечу, что в следующем году определение приоритетов – непосредственно за руководителями производственных подразделений. Возможности ПСР продемонстрированы наглядно, и теперь производственникам решать, какие проекты для них являются проблемными и где ПСР может принести реальную помощь.
– Сейчас ПСР внедряется «точечно», на пилотных участках, а каковы прогнозы глобального развития системы?
– Понимаете, есть два пути – поэтапное внедрение одного из инструментов производственной системы (например, принцип «5S», быстрая переналадка и т.п.) на всем предприятии, затем – следующего инструмента и т.д. Другой путь – выделение одного проекта, приоритетного для предприятия, и все инструменты производственной системы комплексно внедряются в рамках данного проекта. Каждый выбирает свой путь, важно определиться с приоритетами и четко осознавать, для чего нужен данный инструмент и каких целей мы хотим достичь. Тогда будут конкретные результаты.
Газета «Атом-Пресса», 2010г.
А. Берензон
