У нас функционирует программа HELPLINE, так называемая линия помощи: любой сотрудник может занести в нее проблему при игнорировании ее руководством, и она может в автоматическом режиме подняться до генерального директора.
Пастухов Олег Вячеславович, заместитель генерального директора – директор по развитию НПО «ЭЛСИБ» ОАО, отвечает на вопросы Сергея Жишкевича, главного редактора портала «Управление производством».
- На Вашем предприятии уже не первый год ведется работа по развитию производственной системы Вашей компании. Расскажите, пожалуйста, о ней - какие задачи она призвана решить, на каких основных принципах базируется, по каким показателям оценивается ее эффективность, какие инструменты в ней используются?
- Исторически сложилось, что в нашей компании используется традиционный метод управления, отягощенный, говоря на языке «бережливого производства», большим количеством потерь, что, как следствие, ведет к удорожанию выпускаемой продукции. Естественно первостепенной задачей для меня стало устранение, сокращение «узких мест» для дальнейшей возможности реализации более глобальных, значимых, экономически эффективных мероприятий.
Первым инструментом LEAN системы, который было решено применить для создания фундамента «бережливого производства», стала система «5С».
При внедрении системы «5С» нам удалось не только изменить облик предприятия, организовать и стандартизировать рабочие места, но и не менее важно - изменить образ мышления сотрудников, а как следствие - отношение к выполняемой работе, повысить качество выпускаемой продукции.
Оценка деятельности, развития предприятия ведется по классической, положительно зарекомендовавшей себя системе «20 ключей».
- А как все начиналось? Кто был инициатором внедрения производственной системы у Вас?
- При увеличении количества заказов, объема производства и т.п. в разы увеличились и расходы предприятия.
Активным инициатором изменений стал генеральный директор Общества, который проявил особый интерес к «бережливому производству», создал и закрепил команду людей, отвечающую за донесение методологии Обществу, интеграции LEAN-инструментов под наш тип производства.
Для Общества все началось с изменения образа мышления, и нам удалось направить его в новое правильное русло. Для этого собственными силами было организовано обучение персонала, особое внимание было уделено основным рабочим и линейным руководителям, так называемому костяку производства. Было затрачено много времени на обучение, но уже сейчас можно сказать, что 100% сотрудников в производстве были обучены азам «бережливого производства».
Цель обучения - создание единой команды с одним образом мышления, которая сейчас действует как ледокол, ломая устаревшие формы организации процессов.
- Как дальше развивался проект, какие важные этапы уже пройдены? И что уже удалось сделать, какие результаты получены?
- На данный момент удалось расшить узкие места с применением кайдзен методологии, ряда несложных мероприятий, разработанных самими сотрудниками, прошедшими обучение.
Эти мероприятия были направлены на корректировку системы планирования, частично был произведен перемонтаж оборудования, автоматизация некоторых процессов.
Сейчас мы переходим к более сложным серьезным проектам: ТРМ, TQM, проект «Энергосбережение», проект «Центр оснащения производства», «Загрузочные центра». Сегодня начался переход к системе TFM.
- А есть ли обобщение накопленного компанией опыта, например, в корпоративных стандартах и методических материалах?
- Для ведения таких сложных мероприятий было принят решение привлечь «малые рабочие группы», которые изначально были созданы для формализации предложений про улучшению от рабочих и являлись первой ступенью их контроля.
В некоторых случаях под определенные мероприятия созданы специальные «целевые рабочие группы», прошедшие дополнительное обучение по профилю мероприятия.
Для облегчения работы «малых» и «целевых» групп создан кабинет-библиотека непосредственно в производстве, в который любой сотрудник предприятия может придти и получить необходимую для него информацию.
Создана электронная база для отслеживания предложений по улучшению, которая доступна для любого сотрудника.
- Какие сложности возникали в процессе внедрения производственной системы и как они были решены?
- Единственной сложностью при внедрении производственной системы стало отрицание ценностей «бережливого производства» персоналом Общества. Этого можно было ожидать, ведь на нашем предприятии, впрочем, как и на большинстве российских заводов, основная масса лидеров, авторитетных людей в возрасте 50 и более лет, для которых характерны отрицание изменений, реформ и присуще поведение как минимум пассивное, а в некоторых случаях явное проявление агрессии. Такие люди привыкли считать рабочее пространство за личное и не готовы выходит с зоны личного комфорта.
К сожалению, большая часть таких людей так и не смогла измениться, и, придерживаясь правила «меняем людей либо меняем людей», такие сотрудники покинули наше предприятие, что привело к его омоложению и как следствие к притоку нового креативного образа мышления.
- Без активного вовлечения персонала многие проекты по внедрению изменений если не терпят крах, то идут «с большим скрипом». А как было у Вас?
- Для максимально безболезненного внедрения мероприятий и проектов мы применили самый действенный простой и зарекомендовавший способ, то есть доверили внедрения лидерам, людям которым пользуются уважением и авторитетом среди большинства сотрудников.
- Какое участие принимает руководство компании в этом проекте? И все ли задачи по внедрению производственной системы Вы решаете за счет собственных сил, или пользуетесь еще чьим-то опытом?
- Руководство предприятия приняло активнейшую позицию по внедрению новой методологии, осуществляет еженедельный контроль мероприятий.
На постоянной основе организованы встречи генерального директора с сотрудниками Общества, на которых любой работник может лично в неформальной обстановки задать вопрос либо внести предложение по улучшению деятельности общества.
Так же у нас на предприятии функционирует программа HELPLINE, так называемая линия помощи: любой сотрудник предприятия может занести в нее проблему при игнорировании этой проблемы руководством, она может в автоматическом режиме подняться не только до директоров по направлениям, но и до генерального директора.
Конечно, мы активно пользуемся опытом других предприятий при внедрении проектов, проводим бенчмаркинг, занимаем абсолютно открытую позицию для обмена опытом с другими предприятиями.
- Как Вы видите развитие производственной системы Вашего предприятия в дальнейшем? Какие шаги намечены, какие цели поставлены?
- Мы крайне серьезно настроены по внедрению LEAN менеджмента, и одним из серьезнейших и сложнейших проектов станет изменение системы планирования, которая тесно связана с закупочной деятельностью, складами (запасами).
Нашей основной и главной целью является максимально удовлетворить требованиям заказчика при минимальных затратах, что приведет к внутренним изменениям, сокращению запасов ТМЦ, применению системы «точно – вовремя», переходу к системе «вытягивания» с учетом «такта производства», интегрированию «встроенное качество» в систему планирования.
Информация о компании
Научно-производственное объединение "ЭЛСИБ" открытое акционерное общество является одним из ведущих предприятий тяжелого энергомашиностроения.
НПО "ЭЛСИБ" ОАО уже более 50 лет проектирует и изготавливает высокоэффективное электротехническое оборудование. За полувековой период своей деятельности НПО "ЭЛСИБ" ОАО оснастило турбо- и гидрогенераторами более 700 электростанций в различных регионах планеты. Более 60 тысяч крупных электрических машин работают во всех отраслях промышленности многих стран мира.
