Рассказывает директор по развитию Бизнес-Системы Металлоинвест Вадим Романов.
Благодарим Департамент корпоративных коммуникаций ООО УК "МЕТАЛЛОИНВЕСТ" за предоставление данного материала.
Призывы улучшить, повысить и сэкономить сегодня звучат практически в любой отечественной компании. Но где и, главное, как искать и находить скрытые резервы? Об этом говорим с директором по развитию Бизнес-Системы Металлоинвест Вадимом Романовым.
– Какую цель в части повышения эффективности ставит перед собой Металлоинвест?
— Согласно условиям Программы снижения затрат до 2025 года компания должна снизить себестоимость на 10 %. Чтобы достичь этой цели, нужны соответствующие механизмы. Если руководителям просто сказать: «Дайте 10 % экономии», то они разведут руками. И будут правы, потому что в лоб такой вопрос решить невозможно, а зачастую и вредно для бизнеса. Тут нужна тонкая диагностика проблемных мест.
Кроме портала, мы предлагаем вам и альманах «Управление производством». Все самое интересное и уникальное мы публикуем именно в нем. 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов ждут вас в полном комплекте номеров. Оформляйте подписку и получайте самое лучшее!
— Вы уже проводили такую диагностику?
— Да. Анализ шёл по четырём векторам: снижение затрат, эффективность мощностей, качество и материальные потоки. Дальше математика: берём паспортные характеристики оборудования и сравниваем с историческими показателями фактической выработки, добавляем в «формулу» восемь видов потерь и смотрим на результат как на процесс. Алгоритмы, которые мы применили, позволили получить по каждому подразделению «очищенную» от влияния других цехов производственную и экономическую статистику. Для каждого процесса была раскрыта его истинная стоимость, на которую мы можем повлиять, а это уже позволило наметить путь к снижению издержек.
— Подозреваю, это только вершина айсберга…
— Конечно! Мы моделируем материальные потоки между всеми подразделениями. В подразделениях делаем это на уровне отдельных агрегатов. И оказывается, что при неких условиях мы на этом оборудовании уже вырабатывали продукции на 20-30 % выше средних значений. Следующий шаг: понять, как сделать, чтобы пиковые значения стали нормой — это и есть наш потенциал. Например, если вместо четырёх мельниц тот же объём смогут выдавать три, за счёт снижения холостого хода или циркуляционной нагрузки, как итог снижение потребления энергоресурсов, экономия на запчастях.
— А такое моделирование показывает потенциал предприятия?
— Мы начинали работу с Михайловского ГОКа. Для него подсчитан общий резерв — 10 %. На Лебединском ГОКе уже по каждому подразделению утвердили свой целевой показатель. По мере накопления данных мы строим всё более точные модели предприятий, где в основе — себестоимость бизнес-процессов. Мы не можем повлиять на амортизацию, налоги и разовые, нетипичные, затраты — и их в модели нет. Всё остальное поддаётся просчёту.
Вот, например, перед двумя связанными подразделениями — автотракторным управлением и рудоуправлением — стоит задача по снижению себестоимости. Автотракторное управление, преследуя цель, уменьшает число машин на линии, не тратит деньги на зарплату и горючее. Таким образом, АТУ задачу вроде бы выполнило, но по итогу результат отрицательный. Так как снижение количества самосвалов увеличивает простой экскаватора, что в десять раз дороже для компании. Применение нашей модели позволяет изучать производственные цепочки, состоящие из сотен таких процессов, и выбирать самый эффективный сценарий.
— То есть «тотальная оптимизация» — это не про администрирование, а про процессы?
— Именно так. Тотальная оптимизация производства — это проект, направленный на повышение эффективности производства «снизу вверх». Мы создаём на предприятии управленческий механизм, который позволяет выдвигать, оценивать и реализовывать рационализаторские предложения «снизу», минуя административные препоны. Скажем, есть проблема — скважину иногда приходится бурить повторно. Ищем причину. Причём ищем «снизу», т. е. идём к рабочим и задаём им конкретные вопросы. Разговариваем не более 15 минут: как правило, за это время на поверхность всплывают точные детали, первопричины, ведущие к перебуриванию. Затем запускаем метод мозговой интенсификации и выбираем наиболее эффективный путь решения проблемы.
— А как это принимают на местах?
— Нередко людей приходится убеждать в необходимости применения других подходов. На многие процессы посмотреть изнутри помогает тепловая карта достижений: она отражает количество эффектов от разработанных мероприятий, помогает понять, достаточно ли их, чтобы достичь выявленного потенциала. Здесь наглядно видно, в каком направлении прогресс есть или отсутствует: производительность, снижение затрат, качество, материальные потоки. В итоге руководителю проще сфокусироваться по дальнейшим активностям. Коллектив включается в работу, тем более что это влияет и на их уровень вознаграждения.
Готовый инструмент «тепловая карта» мы отдали нашим комбинатам и будем помогать в его развитии. Мы даём доступ к инструментам, которые позволяют видеть задачу с разных сторон, а значит — понять точку приложения сил. С ходу не нашли решения? Программа рассчитана на три года, в течение этого времени вопрос точно будет закрыт. К тому же у нас два ГОКа работают по схожим алгоритмам: одна команда что-то упустила — другая обязательно обнаружит пробел и найдёт решение. Важны правильное целеполагание, движение, развитие.
Инструкции, шаблоны и алгоритмы для старта проекта LEAN вы можете найти в практическом руководстве по внедрению бережливого производства.
— Три мельницы вместо четырёх — отлично, налицо снижение себестоимости. Но разве это не означает сокращение персонала?
— Проект «Организационная эффективность», Программа снижения затрат — это не про сокращения. Компания не может позволить себе терять обученных сотрудников. Наша задача — лидировать в динамике снижения себестоимости и повышении производительности труда. Мы набрали хороший темп, собрали в команду людей, которые чётко понимают процессы на предприятиях. Если ты профессионал в своём деле — компания тебя не отпустит, если нет — становись им. Если вы с нами — работы хватит всем. Нам нужно восполнять и кадровый резерв и обеспечивать ресурсами новые объекты производства.
— Стоит ли ждать программы «Организационная эффективность 2»?
— К концу 2024 года — обязательно, это цикличный процесс. И часть корпоративной культуры Металлоинвеста: мы даём сотрудникам инструмент формирования новых взглядов. Используя его, условный технолог примерит на себя роли экономиста, аналитика, управленца… Он уже не только ставит цель, но и знает, как её достичь.
Александр Бондаренко. Фото Александра Белашова
