В 2014 году развитие ПСР было связано с проектной деятельностью. Это проекты в рамках ТПО (трансформация производственных отношений), ТОП-12, проекты по повышению производственной эффективности и личные проекты руководителей.
Благодарим редакцию газеты "Вперед" ОАО "НЗХК" (Новосибирский завод химконцентратов) за предоставление данного материала.
Проекты ТПО (трансформация производственных отношений) – это система проектов, объединенных общей задачей формирования корпоративной культуры, направленной на повышение роли каждого работника предприятия и вовлечение рабочих, специалистов, служащих в процесс управления предприятием, развитие лидерских качеств, командное достижение целей. В начале года были определены целевые показатели по всем 12 проектам ТПО. В работу проектных команд были вовлечены руководители и специалисты разных подразделений. Организация проектной команды с самого начала предполагала кроме руководителя проекта участие в работе куратора и экспертной группы проекта, т.е. руководителей более высокого уровня. Кроме того в течение года работала заводская экспертная комиссия на которой рассматривались и обсуждались материалы проектов и участники понимали какие задачи решаются в соседних проектах. Это делалось для того, чтобы проекты были объединены общей идеей и результаты работы проектных команд дали бы синергетический эффект от этой деятельности.
Результатом работы участников проекта «Интегрированная система управления производством» стало создание заводского производственного офиса, где с августа проводятся ежедневные совещания по обсуждению производственных проблем. Сегодня это настоящий информационный центр предприятия, где собрано и визуализировано в виде таблиц, графиков и диаграмм большое количество хорошо структурированных информационных материалов. Эти совещания проходят значительно динамичней и эффективней по сравнению с совещаниями в кабинетах, формируется новая корпоративная культура управления производством.
В результате реализации проекта «Работа с предложениями по улучшениям (ППУ)», по сравнению с 2013 годом, рост количества внедренных предложений в 1,6 раза в среднем на одного работника предприятия. Количество вовлеченных в процесс подачи и реализации ППУ увеличилось в 1,2 раза и составило более 60% к общему количеству работников предприятия. Процент реализации более 92%. Количество внедренных ППУ перевалило за 3300. В 2014 году на предприятии проводился ежеквартальный конкурс предложений, в котором принимали участие практически все подразделения. В газете «Вперёд» публиковались материалы по этой теме.
Подача и реализация ППУ на одного работника
Проектная команда «Развитие системы 5С» организовала мониторинги состояния рабочих мест в подразделениях предприятия, обучение с работниками предприятия, в том числе и руководством. Были подготовлены плакаты, материалы для публикации в газете «Вперед». В четвертом квартале организован конкурс по состоянию рабочих мест, проведено анкетирование среди работников предприятия, определены «рабочие места – образцы» на производственных площадках подразделений предприятия.
Проекты по повышению эффективности инициировались и реализовывались с начала года в заводских подразделениях – проекты заводского уровня. Кроме того в этом году на нашем предприятии был реализован дивизионный проект «Достижение целевой себестоимости ТВС-квадрат». Как была построена работа в этом проекте – один из примеров организации проектной работы.
Для проведения совещаний на производственной площадке было организовано информационное пространство, на стене в цехе №10 размещены материалы по проекту – паспорта, приказы, протоколы совещаний, а также материалы по конструкторской и технологической документации: диаграмма Исикавы, карты потока создания ценности, информация по себестоимости.
Определены основные направления снижения себестоимости:
Были оформлены паспорта внутренних проектов, проведен анализ процессов через карты потока текущего состояния, что позволило определить конкретные мероприятия, оформить предложения по улучшениям и увидеть прогнозируемые экономические результаты.
В ходе работы, с целью активизации деятельности проектных групп менялся формат проведения совещаний, их периодичность. С января по март проектная группа собиралась один раз в неделю. С марта – 3 раза. Была сделана разбивка на внутренние проекты, т.е. более подробное обсуждение деятельности групп по направлениям, при этом общие вопросы также обсуждались. Работа проводилась при личном участии заместителя генерального директора по развитию и инновациям – руководителя проекта Юрия Гончарова, что привело к повышению результативности.
Особой линией выявления способов снижения затрат (ОАО «ТВЭЛ», т.к. цирконий давальческий) стала карта мегапотока изготовления циркониевых комплектующих, с привлечением коллег из ОАО «ЧМЗ» к участию в проекте. Стыковка карт потоков ОАО «НЗХК» и ОАО «ЧМЗ» позволила увидеть потери, возникающие при достижении промежуточных результатов на одном предприятии без четкого понимания потребностей другого. Формулирование требований и доведение их до поставщика позволили увидеть значительный эффект для изготовления, как ТВС-квадрат, так и ВВЭР-1000.
Одна из задач проекта – воспитание и обучение потенциальных лидеров. В ходе работы определились участники, возглавившие внутренние проекты: «Дистанционирующие решетки» – Юрий Кроу; «Каналы» и «Сборка ТВС» – Александр Зорин; «Каналы» – Александр Вяткин; «ТВЭЛ» – Евгений Куралин; «Головка и Хвостовик» – Илья Мокшин.
Практическое применение инструментов ПСР – визуализация, картирование, выявление и решение проблем через производственный анализ позволило выдвинуть более 100 предложений по улучшению процессов и на основе этого увидеть целевое состояние процесса изготовления ТВС-квадрат, перейти к созданию проекта планировочного решения и подготовке технического задания на проектирование производственных участков.
В 2014 году стали реализовываться «личные» проекты. Сегодня в стадии завершения проект генерального директора «Снижение времени протекания процесса (ВПП) изготовления ТВС ВВЭР-1000 на 35%», целевые показатели которого уже достигнуты. На 2015 год запланированы следующий проект генерального директора «Выравнивание производства ТВС ВВЭР-1000», а также проекты заместителей генерального директора, начальников подразделений предприятия.
В начале 2014 года некоторые целевые показатели казались недостижимыми, но прошло время и оказалось, что нам многое по плечу. Сегодня мы находимся уже в новом качественном состоянии, и определяем цели 2015 года с других позиций, эти цели должны быть амбициозными, труднодостижимыми и должны стать ориентиром при движении к эффективности.
Александр ЧИННОВ
