Первый раз руководители автомобильного завода собрались у заводского информационного центра на 22-й позиции главного сборочного конвейера в день открытия проекта «Маяк» в сентябре 2010 года. Накануне дня рождения завода корреспондент «ВК» отправился на неизменное место встречи, чтобы сравнить показатели графиков и диаграмм по основным направлениям работы «Маяка» в 2010 и 2011 годах, а заодно выяснить, каким образом автозаводцам удалось добиться этих результатов.
Татьяна Белоножкина
Первый раз руководители автомобильного завода собрались у заводского информационного центра на 22-й позиции главного сборочного конвейера в день открытия проекта «Маяк» в сентябре 2010 года. Накануне дня рождения завода корреспондент «ВК» отправился на неизменное место встречи, чтобы сравнить показатели графиков и диаграмм по основным направлениям работы «Маяка» в 2010 и 2011 годах, а заодно выяснить, каким образом автозаводцам удалось добиться этих результатов.
Safety (Безопасность)
В 2011 году на АвЗ произошло 13 несчастных случаев, два из которых — с тяжёлым исходом. В 2010-м было 15 несчастных случаев, из них четыре — с тяжёлым исходом. По нетрудоспособности в прошлом году потери составили 586 календарных дней, в 2010-м — 811 календарных дней.
— В аббревиатуре «SQDCM» безопасность, обозначенная буквой «S», стоит на первом месте, так как самый ценный ресурс любого предприятия — это его персонал, — уверен начальник отдела охраны труда и промышленной безопасности Алексей Смирнов. — Работа в этом направлении повысила выявление травмоопасных ситуаций (ТОС). В 2010 году было выявлено 636 ТОС, из них 621 — работниками отдела охраны труда, остальные 15 — работниками подразделений. В 2011 году картина изменилась: за год было выявлено 937 ТОС, из которых 609 обнаружено работниками отдела охраны труда и 328 — работниками подразделений, что свидетельствует о вовлечении персонала в работу по охране труда.
Quality (Качество)
Качественный рывок, сделанный коллективом АвЗ, отражён в серии графиков. В 2011 году уровень рекламаций по изделиям собственного производства снижен на 41,2% по сравнению с нормативом прошлого года. Снижение коэффициента дефектности (АРА) составило 53,6% по сравнению с достигнутым значением за 2010 год, снижение количества дефектов на один автомобиль (DPV) составило 52,3% по сравнению с достигнутым значением за 2010 год. Снижение уровня потерь от брака в 2010 году составило 18,2%.
— Проект «Маяк» за счёт интеграции производственных систем ОАО «КАМАЗ» — PSK и компании Daimler AG — TOS и СМК позволил вовлечь коллектив завода в работу по повышению производительности труда и качества продукции, дал возможность существенно повысить операционную эффективность и обеспечить выполнение стратегических целей, — считает заместитель директора по качеству Иван Романюк.
Delivery (Исполнение заказов)
В 2011 году заказ был выполнен полностью, с конвейера АвЗ сошло 46501 машкомплектов, в 2010 году — 33991, объём производства удалось увеличить на 36,8%.
— Главное — мы достигли такта сборки 240 секунд и стабилизировали работу конвейера в этом темпе, — заявил заместитель директора по автосборочному производству Сергей Снарский. — С сентября 2011 года ежесуточно собирается по 240 машкомплектов. Мы работаем стабильно, планово, знаем, как управлять процессом на протяжении всей технологической цепочки. Все основные решения принимаются во время совещаний у бригадных и цеховых информационных стендов.
— Сборка балансирной подвески в 2011 году была увеличена на 33%, переднего моста — на 17%, передней оси — 59%, раздаточной коробки — на 13%. При этом доля сборки тяжёлых автомобилей выросла почти в два раза: в 2010 году был собран 3661 автомобиль, в 2011-м — 7600, — дополняет отчёт заместитель директора завода по агрегатному производству Рустам Мухаметханов. — Увеличить объём нам удалось за счёт введения календарного планирования, развития ПСК и модернизации оборудования. Большую роль в повышении производительности труда сыграла вовлечённость коллектива в процесс улучшений. Расширилась и зона охвата проекта «Маяк». Если раньше работа по внедрению его инструментов была сосредоточена только в цехе мостов, то теперь она ведётся также в цехе шестерён и цехе карданных валов.
Cost (Затраты)
— Работая в одной команде с технологами, работниками ООТиЗ, отдела кадров, экономистами, логистами в проекте «Маяк», мы в 2011 году добились снижения доли сверхурочных работ, используемых при сборке, на один автомобиль — на 3,3%, доли дополнительных работ — на 9,2%.
Подпроект «Управление затратами» позволил определить места возникновения затрат, наладить работу по планированию и учёту фактических затрат по накладным расходам и услугам внутризаводского оборота.
Следующий этап — формирование полного бюджета доходов и расходов подразделения в системе SAP. Будут разработаны решения, позволяющие руководителям цехов управлять затратами и создавать системы мотивации, — так прокомментировал итоги года заместитель директора по экономике и финансам Халил Мирзануров.
Morale (Корпоративная культура)
Публикации в средствах массовой информации об изменениях, произошедших на АвЗ во время реализации проекта «Маяк», повысили интерес к предприятию кандидатов, желающих трудоустроиться, и лояльность работников завода.
В 2010 году на предприятие было принято 1817 человек, коэффициент текучести составил 0,8, в 2011 году — 2319 человек, коэффициент текучести — 0,7. Для вовлечения всех принятых на работу в совершенствование производственных процессов они были обучены принципам, методам и инструментам ПСК.
В рамках проекта «Маяк» прошли курс обучения 664 руководителя высшего и среднего звена управления и 686 мастеров.
В 2011 году было подано 43066 кайдзен-предложений, из них реализовано 40233. Годом раньше их было 29363, а воплощено в жизнь 26008. Значительно выросло в прошлом году и количество открытых кайдзен-проектов. В 2010 году их было 497, в 2011-м — 969. Экономический эффект в 2010 году составил 162 млн рублей, в 2011 году — 230 млн 325 тыс. рублей.
— Количество предложений увеличивается, потому что и работники, и руководители знают, что на заводе есть база для их реализации, — считает начальник отдела развития Производственной системы Ринат Кадыров. — Они убедились на собственном опыте, что могут сделать своё рабочее место более удобным для выполнения операций.
В 2011 году на предприятии стартовало движение «Автомобильный завод — это мы!», продолжалось активное развитие общественных советов. Общее количество нарушений в 2011 году по сравнению с 2010-м снизилось на 14%.
— Таких результатов можно добиться лишь при системной работе, — уверен заместитель директора по персоналу Сергей Малышев. — По каждому случаю нарушения дисциплины проводится служебное расследование, позже, на заседании специальной комиссии, результаты обобщаются, вырабатываются мероприятия, направленные на профилактику нарушений.
Три вопроса от редакции
После совещания корреспондент «ВК» попросил Ильдуса Баянова ответить на вопросы об изменениях, произошедших на предприятии.
— Ильдус Ильясович, изменились ли работники автомобильного завода и их отношение к труду за последнее время?
— Самое главное — работники убедились в том, что на нашем заводе можно выпускать 240 машкомплектов в сутки. Год назад мало кто верил в осуществление этих планов. Первый конвейер сегодня работает в две смены, второй — в одну смену. Раньше оба конвейера работали круглосуточно и производили 180 машкомплектов в сутки. Работники автомобильного завода сегодня с гордостью говорят: «Мы смогли!»
— Что вы можете сказать о роли рабочего и роли директора на современном предприятии?
— Рабочий должен быть хозяином на своём рабочем месте и качественно выполнять свои обязанности, а директору следует быть лидером и организатором производства на предприятии.
— Работает ли сейчас на предприятии социальный лифт, механизм которого был нарушен в 90-х?
— Нам в отличие от многих предприятий удалось сохранить социальный лифт. Сейчас он реконструируется — в коллективном договоре появились новые обязательства, которые должны выполнять и работодатель, и работник. Активно развиваются на нашем предприятии общественные организации, участие в их работе — это возможность заявить о себе как о лидере, способном решать вопросы, волнующие коллег.
