Практический пример применения инструментов Производственной системы НЛМК.
Благодарим дирекцию по коммуникациям Группы НЛМК за предоставление данного материала.
Ремонт оборудования – периодическая и необходимая часть производственного процесса. К сожалению, во время ремонта выпуск продукции прекращается или уменьшается. Поэтому, задача снижения времени ремонта напрямую влияет на совокупный объём производства и может быть решена при помощи инструментов Производственной системы НЛМК.
Кроме портала, мы предлагаем вам и альманах «Управление производством». Все самое интересное и уникальное мы публикуем именно в нем. 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов ждут вас в полном комплекте номеров. Оформляйте подписку и получайте самое лучшее!
Опробовать данный подход было решено в период ремонта конвейера возврата цеха дробления обогатительной фабрики СГОКа, который проходил в июне 2023. В ходе ремонта предстояло заменить тихоходную шестерню редуктора. Замена шестерни производится по результатам диагностики технического состояния и является периодической, хотя и не частой, процедурой. Несвоевременная замена приводит к полной остановке конвейерной линии.
Предварительный график ремонта предусматривал остановку на 24 часа. Для оценки процесса решили применить инструмент «картирование», позволяющий поэлементно выявить и оцифровать время полезной работы и время потерь.
Картирование производилось в непрерывном режиме силами четырёх работников Управления развития производства дробильно-обогатительного передела и фабрики окомкования и Управления развития производства горнотранспортного комплекса поочерёдно по два человека. Они фиксировали каждый шаг проведения ремонта – время начала и окончания, периоды ожидания, походы за запчастями, за инструментом, подготовка оборудования, длительность отдельных операций и т. д. После сбора данных провели анализ и отнесли шаги к соответствующим категориям: полезное время или потери различных видов (ожидание, лишние перемещения, лишняя транспортировка и прочее).
Фактическое время ремонта составило 22 часа, что уже было лучше исходного плана. Но при этом внутри процесса были выявлены явные потери в объёме 25%, которых в будущем можно избежать и ещё больше сократить время простоя оборудования, а также скрытые потери в ремонтных операциях.
Основным видом потерь является ожидание, когда какие-то моменты не до конца синхронизированы, второй «любимый» вид потерь лишние перемещения, когда что-то забыли, не принесли, не подошло и пошли искать.
При этом внутри полезного времени тоже есть резерв, заключающийся в регламентации процедур для проведения их оптимальным способом.
В итоге, с учётом устранения потерь и настройки процессов, данный ремонт можно было бы провести всего за 16 часов, что составляет 67% от первоначального ожидания.
Инструкции, шаблоны и алгоритмы для старта проекта LEAN вы можете найти в практическом руководстве по внедрению бережливого производства.
При несомненном профессионализме ремонтников всегда есть место для улучшения процесса, что позволит в будущем дольше держать оборудование доступным для наращивания выпуска продукции.
Фото предоставлены дирекцией по коммуникациям Группы НЛМК
