Статья из архива альманаха «Управление производством».
К задаче обеспечения высокой эффективности и конкурентоспособности своего производства в ОК «РУСАЛ» подходят системно. Лучшие практики и подходы, современные инструменты и доказавшие свою действенность методы объединяются в единой производственной системе, внедряемой в компании уже несколько лет. О рациональной организации производства, мотивации и подготовке персонала и эффективном взаимодействии с поставщиками рассказывает Дмитрий Бондаренко, директор по развитию производства ОК РУСАЛ.
Кроме портала, мы предлагаем вам и альманах «Управление производством». Все самое интересное и уникальное мы публикуем именно в нем. 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов ждут вас в полном комплекте номеров. Оформляйте подписку и получайте самое лучшее!
Полвека назад производственная система Тойоты (TPS) перевернула представление бизнеса о производстве, отношении к сотрудникам, партнерам. Меняется экономическая конъюнктура, но принцип максимально быстрого, дешевого и эффективного удовлетворения потребностей заказчика не устаревает. Эту философию разделяют все крупные мировые компании: от банков до предприятий атомной промышленности.
А в условиях жесткой конкуренции создание производственной системы иногда становится единственной возможностью выживания бизнеса.
Неблагоприятные внешние факторы – это всегда катализатор внутренних изменений. Кризис вынуждает оптимизировать затраты, снижать себестоимость. Коллапс мирового финансового рынка в 2008-2009 годах заставил нас переоценить издержки, понять, на каких этапах и что к ним приводит. До тех пор РУСАЛ пробовал создать TPS только на отдельных заводах, но именно в этот момент началась серьезная системная работа.
Конечно, это не значит, что формировать культуру улучшений можно и нужно только в кризис. Посыл должен быть другой – потребность изменений. Когда руководство понимает, что притока свежих идей нет, даже стабильной и прибыльной компании понадобится культура улучшений. При этом без инициативы и постоянной поддержки первых лиц не стоит ждать долгосрочного эффекта. Можно за две недели оптимизировать работу на любом производственном участке и даже получить результат, но пока персонал не проникнется философией улучшений, это будет только разовая акция.
Неслучайно все эти годы Тойота непрерывно совершенствует свою систему, выявляет новые потери, находит возможности улучшений, создает условия для развития своих сотрудников. Японцы не ждут аварийной ситуации, чтобы решить проблему. Они заранее выявляют «узкие» места и по максимуму вовлекают операционный персонал в обслуживание оборудования.
По их примеру наши ремонтные службы совместно с эксплуатацией сейчас осваивают автономное обслуживание, тогда как раньше приступали к ремонту только при сбоях. Так была построена еще советская система. Мы для предупреждения аварий сделали еще один шаг. На всех заводах РУСАЛа созданы комнаты производственного анализа, где в режиме реального времени можно отслеживать показатели по всему потоку, начиная от поставки сырья и заканчивая передачей готовой продукции потребителю. Это открытое помещение и доступ туда имеет любой рабочий.
Производственная система как раз и хороша тем, что решения сложных вопросов обычно достаточно просты, и предложить их может каждый. Когда-то на ИркАЗе в литейном отделении потери времени при переналадке ленты прокатного станка составляли 1 час 50 минут. Всего лишь перераспределив и запараллелив процессы между операторами и вынеся многие действия во внешнюю переналадку, когда оборудование еще работает, мы сократили время выполнения этой работы до 10 минут. Компания не потратила ни копейки на модернизацию, не нанимала новых, более профессиональных специалистов. Операцию по-прежнему выполняют наши обычные литейщики и ремонтники только с большим эффектом и меньшими издержками.
С самого начала мы понимали, что использование каких-то готовых решений или развитие одной команды в роли проводника улучшений – путь в никуда. Эти меры годятся для получения сиюминутного результата, но в расчете на перспективу малоэффективны. Другое дело – создание системы для изменения модели поведения сотрудников. Примером для нас стала классическая TPS и производственная система ГАЗа – первопроходца среди российских компаний. Мы даже приглашали конструкторов с ГАЗа для совместной работы. На производстве им показывали, какие операции нужно механизировать, а они предлагали нам какие-то конструкторские решения.
Но даже имея перед глазами успешный опыт, пытаться распространить его сразу на все заводы и предприятия – все равно, что объять необъятное. Невозможно быстро поменять представления тысяч людей. Каковы бы ни были предлагаемые изменения, психологи давно доказали, что за и против категорично выскажутся по 10% работников, а 80% будет колебаться. Вот за умы этих 80% и разворачивается основная борьба.
Как же распространить новый, более эффективный способ организации производства, не навязывая персоналу «чуждую» ему философию? Ответ прост – мотивировать, поощрять, обучать работников действовать в новой системе координат на небольшом, но ключевом участке. Через какое-то время эти пилотные участки как локомотивы будут разгонять производственную систему в компании.
То, что мотивирует одного сотрудника, не всегда достаточный стимул для другого. Прежде чем массово вовлекать персонал в новую для них производственную систему, нужно четко понимать, что и от кого мы хотим, на кого будем опираться: руководителей разного уровня, линейный персонал, рабочих. Взять, к примеру, топ-менеджмент. Раз в квартал все члены правления РУСАЛа во главе с генеральным директором в составе так называемых управляющих комитетов выезжают на один из заводов и на примере конкретных промышленных площадок оценивают динамику развития TPS. Для руководства это возможность получить информацию из первых рук, для завода – шанс рассказать о достижениях и потребностях, для работника – серьезная мотивация. Мы одновременно вовлекаем топ-менеджмент в процесс изменений и повышаем лояльность персонала.
Но главная наша задача – воспитание работников в культуре улучшений. Вкладываться в массовую переподготовку чересчур затратно и бессмысленно. Поэтому у нас каждый год составляется список кандидатов на обучение из числа бригадиров и мастеров. С каждого завода участвуют примерно по 10-20 работников. Отбор идет в несколько этапов.
Сначала перед кандидатом ставится задача, выводящая их за рамки повседневной деятельности. Это может быть увеличение производительности труда бригады, повышение эксплуатационной готовности, надежности агрегата – в общем, то, что они могут сделать своими силами или с привлечением помощи, но на своем рабочем месте. На ее решение отводится три-четыре месяца. Человек за это время либо проявляет себя, либо нет. Если нет – никаких репрессивных мер к нему не применяется. Задача не наказать, а выявить сотрудников с наибольшим потенциалом.
Как правило, из 250 кандидатов дальше проходит около сотни. Им поручается серьезный проект по производственной системе, а параллельно компания обучает их основным подходам и принципам, в том числе на эталонных участках. Работник пробует себя на других заводах и даже в других профессиях. Коммерсант на время становится мастером в электролизе, а мастер в электролизе – специалистом в службе персонала. В классической TPS Тойоты так на разных позициях пробуют каждого, кто туда трудоустраивается. Считается, что работнику нужно сменить три-четыре профессии, прежде чем найти подходящую.
Сито отбора определяет лучших из лучших. Они уже становятся носителями новой культуры улучшений. Их зачисляют в кадровый резерв, организуют зарубежные стажировки и обучение по программам MBA. Это будущее компании, и даже в кризисных условиях мы не прекращаем отбирать и обучать персонал.
Однако практика показывает, что предлагать интересные, эффективные улучшения способны и рядовые работники без специальной подготовки. Это обычно что-то простое и в то же время действенное. Естественно, мы их инициативы поддерживаем, и если есть необходимость, помогаем в реализации. Интерес сотрудников поддерживает дух соревнования.
С 2010 года все заводы РУСАЛа проводят конкурс на лучшее улучшение «кайзен года». Соревнование идет в трех номинациях: безопасность, качество и экономичность. Какое улучшение – затратное или нет, с большим или меньшим эффектом – предлагает работник значение не имеет. В принципе, кайзен может вообще не принести экономического эффекта. Если речь идет о безопасности условий труда, компания готова даже профинансировать проект. Единственное условие для участников – все улучшения к моменту конкурса уже должны быть внедрены на заводе. Для этого в РУСАЛе поддерживается система подачи кайзенов. В классической TPS в Тойоте работникам за них начисляются баллы, действует своего рода накопительная системы. Но мы пошли по другому пути. По примеру европейских компаний, в частности Bosch, новатору за небольшое улучшение выплачивается символическая сумма. Это может быть поощрение за изобретение нового инструмента, изменение в подходах и стандартах выполнения операций. Есть и более креативные улучшения.
Пример такого народного творчества – проект-победитель конкурса улучшений прошлого года на КрАЗе. История вышла практически анекдотичная. Группа работников, любителей рыбной ловли, выпустила выловленных небольших рыб в водоем, используемый как отстойник воды для литейных агрегатов, откуда вода поступает в производство. Рыбы очистили ее, и стабильность вместе с качеством литья выросли. Вот так небольшой кайзен, который вообще ничего не стоил, принес эффект.
Конкурс на лучший кайзен сразу приносит реальную экономическую выгоду компании. Только в прошлом году реализация проектов работников сэкономила нам 74 млн долларов. Чем больше людей проникается философией улучшений, тем больше кайзенов они предлагают, чем больше кайзенов – тем больше желающих предложить свои идеи.
Для поощрения конкуренции РУСАЛ проводит общекорпоративный конкурс улучшений. Победителей лично поздравляет генеральный директор, им вручаются небольшие премии и подарки. Получить награду и почетно, и полезно для карьерного роста. Конечно, сравнить конкурсантов с разных заводов достаточно непросто – культура улучшений везде разная. На Красноярском алюминиевом заводе производственная система внедряется с 2007 года, на заводе в Ирландии с 2000 года. Логично, что и предложения улучшений там более серьезного уровня. На многих предприятиях система только запускается, и это вполне нормально. Добиться быстрых изменений везде невозможно. Наша цель постепенное, но массовое распространение философии среди всех сотрудников.
Если символическое поощрение направлено на рабочих, мастеров, бригадиров, то есть низший управленческий состав и исполнителей, то для мотивации среднего звено у нас действует проектная система. Серьезный эффект достигается, как правило, на границах взаимодействия разных подразделений. Здесь нужна командная работа, а в российских компаниях она традиционно слабо развита. На своем рабочем месте специалисты могут улучшить практически все, но стоит начать работу с коллегами из других отделов, как сразу возникают проблемы. В этом, кстати, наша система очень похожа на японскую. Мы активно пытаемся устранить барьеры и выстроить, как говорят японцы, «команды без стен». Когда возникает некая бизнес-цель, требующая участия нескольких подразделений, РУСАЛ создает максимально благоприятные условия для инициаторов проекта. Вариантов много: быстрые инвестиции, возможности для обучения, посещение родственного завода или налаживание контактов коммуникации с потребителями и поставщиками.
Практика показывает, что оптимизация производственных процессов постоянно требует приложения усилий сотрудников разных отделов. Только слаженная командная работа логистов, железнодорожников, глиноземщиков и алюминщиков позволила нам нивелировать затраты при доставке глинозема. До недавнего времени его в вагонах доставляли на центральный склад алюминиевого завода, а оттуда – системой внутренних трасс до электролизера. Чем дольше глинозем шел по трубопроводу, тем больше истирался, мельчал и терял свои качества. Прибавить к этому потери при загрузке и разгрузке, пыление – и получалось около 600 кг необязательных расходов. Для таких случаев и нужна производственная система.
Решение проблемы оказалось простым – использовать «биг беги». Теперь глинозем загружается в мешки, доставляется на алюминиевый завод и подвозится в обход системы подачи трубопроводов сразу к электролизеру в той последовательности, в которой идет потребление. Потери снизились до килограмма, а производительность электролизера выросла. Что мешало сделать это раньше? По сути, ничего, но никто не мог соединить идеи и реализовать процесс без глобальных перестроек.
Поощрение для инициаторов подобных проектов, конечно, более серьезное. Новаторам выплачивается до 10% официально подтвержденного экономического эффекта. А возможностей получить такую прибавку для активного грамотного специалиста немало. Некоторые производственные процессы, требующие оптимизации, буквально на виду. Долгое время, к примеру, под нужды заводов закупалась специализированная автомобильная техника, хотя в советский период она также изготавливалась у нас. К этой традиции мы сегодня постепенно возвращаемся и начинаем самостоятельно проектировать и выпускать технику, исходя из потребностей заводов.
В целом же, кайзен-деятельность компании сегодня концентрируется на повышении надежности оборудования – нашей основной единицы, приносящей ценность. Наша задача ликвидировать ремонтные простои и увеличить срок службы.
Но заводы не живут в какой-то замкнутой, ограниченной среде. Они контактируют с перевозчиками, поставщиками, покупателями, внешними структурами. Перемены внутри предприятия без попытки найти контакт и подвигнуть к изменениям партнеров, бесперспективны. Можно подняться до определенного уровня, но дальше будет тупик. Конечно, мы контактировали с теми же поставщиками и раньше, но недостаточно системно. И в прошлом году классическая производственная система РУСАЛа трансформировалась в бизнес-систему, сохранившую ядро культуры и основные принципы TPS, но нацеленную не только на изменение самой компании, но и оптимизацию работы партнеров.
Инструкции, шаблоны и алгоритмы для старта проекта LEAN вы можете найти в практическом руководстве по внедрению бережливого производства.
РУСАЛ не только производственная, но и логистическая компания и взаимодействует со многими поставщиками и потребителями, в числе которых крупнейшие мировые лидеры. Среди наших ключевых партнеров: Лукойл, Красноярская железная дорога, станции, порты, поставщики лигатуры. Некоторые компании сразу готовы к диалогу и совместным проектам. Так, с портом Санкт-Петербурга, через который идет отгрузка металла, мы работаем над повышением качества перевалки, снижением потерь, сохранностью упаковки. Другие – более закрыты для общения. Взаимодействие с ними, особенно если это крупные компании монополисты – всегда искусная дипломатия. Прямое указание на несовершенство производственного процесса в лучшем случае не будет воспринято, в худшем – прервет диалог компаний. К тому же перенятый без осмысления, можно сказать навязанный опыт, не принесет эффекта.
Опытным путем мы выработали свою стратегию поведения в таких ситуациях. Главное, правильно начать диалог с руководством – акционерами и генеральным директором – и договориться о посещении их промышленной площадки. Так мы и сделали во время поездки к нашему испанскому поставщику лигатуры. Это одна из крупнейших компаний в мире и крайне важный для нас партнер. РУСАЛ потребляет около 30% общего объема их продукции, свойства, которой, естественно, влияют на качество нашего готового изделия. И хотя их завод оборудован современной техникой, а процесс производства достаточно стабилен, контроль качества организован только раз в сутки. О чем мы у них аккуратно и поинтересовались, заставив задуматься, насколько грамотно производство организовано на самом деле. После важно пригласить руководство на свой завод, показать отличие выстроенной там производственной системы от традиционного подхода. Мы допускаем всех поставщиков и потребителей на наши предприятия, рассказываем об основных ценностях. Для нас это, прежде всего, безопасность, уважение к людям, работа в команде, эффективность и оперативность, внимание к клиентам. Как правило, после такого диалога они решают развивать у себя схожую систему.
Другой вопрос – всегда ли нужно реализовывать все принципы производственной системы или достаточно внедрить только отдельные элементы. Дискуссий по этому поводу немало. В свое время, переняв у Тойоты ее классическую производственную систему, компании США и Европы, адаптируя ее под специфику бизнеса, разделили TPS на части. Вместо оптимизации и улучшения всех процессов производства, одни сосредоточились на качестве, другие – на оборудование. Такой подход получил название lean production, а вместе с ним появился и столь популярный сегодня термин бережливого производства. Японцы инициативу своих последователей восприняли скептически. В принципе, понятно почему. Без стандартизации работы невозможно решить проблему качества. Без правильной своевременной подачи деталей не удастся организовать рабочее место. и так далее – примеров можно привести еще много. Вывод же один – занимаясь одним вопросом, неизбежно затрагиваешь другие, и эти понятия не противоречат друг другу.
Развитие совместных с нашими партнерами проектов по оптимизации работы, повышению качества продукции и совершенствованию логистических цепочек для РУСАЛа в приоритете. Но останавливаться в улучшении собственного производства, устранении «узких» мест компания тоже не планирует. Производственная система – это процесс улучшения, который не должен прекращаться никогда. Стоит остановиться, даже достигнув какого-то серьезного уровня, и через очень короткий промежуток времени все наши успехи сойдут на нет. Главная цель TPS не какой-то результат, а развитие людей, и вот к этому мы должны стремиться постоянно.
Фото ОК «РУСАЛ» https://rusal.ru/
