Российские предприятия, отбросив устаревшие взгляды на управление, твердо настроены нагнать мировых лидеров в эффективности и решительно идут по пути бережливости. Как не оступиться? С чего стоит начинать и на чем не стоит останавливаться? Как ускорить развитие производственного менеджмента в России и чему поучиться у зарубежных коллег, рассказывает генеральный директор «проЛИН Консалтинг» Томас Хоффман.
– В российской промышленности, среди практиков и теоретиков, используется большое число терминов из области Лин-менеджмента и Производственных систем. Многие из них являются английскими и японскими словами в русской транскрипции, многие – переводами (удачными и не очень). В связи с этим возникает впечатление, что профессионалы, рассуждающие о Производственных системах, Кайдзен, Лин-менеджменте, 6 Сигма, Бережливом производстве, говорят об одном и том же различными словами. Существует ли в Германии и в Европе в целом аналогичная проблема – путаница в терминологии и понятийном аппарате – или эти понятия стоит разграничивать? Что действительно подразумевается сегодня под Бережливым производством?
– В Германии и некоторых других европейских странах эти понятия являются неотъемлемой частью большинства производственных систем различных компаний. По этой причине специалисты хорошо изучили разные методы ПС на основе своей повседневной практики, и, разумеется, понимают, в чем их отличия.
Бережливое производство (Lean Production) является основной составляющей производственных систем, но чтобы таковые смогли раскрыть полный потенциал эффективности, необходимы и другие элементы, такие как:
Основные цели Бережливого производства:
Базовым инструментом Бережливого производства является картирование, позволяющее сбалансировать наши производственные процессы в соответствии с потребностями клиента. После того как составлена карта заданного состояния, и тем самым определена будущая стратегия производства, можно начинать работать с инструментом «Стандартизация процессов», включающим в себя 5S, TPM и статистические методы контроля качества. И только после того как созданы такие стандарты, целесообразно запускать процесс непрерывного совершенствования, часто обозначаемый термином «кайдзен».
Метод «6 сигм» используется, как правило, для стабилизации уже существующих процессов.
– Говоря о Бережливом производстве, практически каждый связывает это понятие с Производственной системой Toyota, и, начиная внедрение, многие предприятия ориентируются именно на нее. Насколько успешен такой подход?
– Часто компании пытаются скопировать производственную систему Toyota (TPS), что, как правило, не удается. TPS – это очень продвинутая система (человек, метод, машина, материал, среда), основой которой являются отработанные процессы, хорошо обученные и дисциплинированные сотрудники, а также высокая культура производства. При наличии таких условий абсолютно правильно, что у Toyota одним из центральных Лин-методов для повышения конкурентоспособности является непрерывный процесс совершенствования (кайдзен). В России другие условия, поэтому копировать TPS нецелесообразно.
Начинать с 5S или «кайдзен» на российских предприятиях толку мало, так как техпроцессы останутся на прежнем неудовлетворительном уровне, в них лишь «внешнего лоска» прибавится. По моему мнению, такая ситуация не имеет ничего общего с Лин, да и конкурентоспособность компании от этого не выиграет. То же касается и непрерывного процесса совершенствования (кайдзен).
Я убежден: для того чтобы повысить конкурентоспособность российских компаний, целесообразнее начинать с такого инструмента как картирование. Это позволит сбалансировать производственные процессы в соответствии с потребностями клиента; идентифицировать, устранить узкие места и потери, а также выстроить материальные потоки процессно-ориентированно.
Как уже отмечено, поскольку зачастую техпроцессы ненадлежащие, то в ходе наших проектов мы оптимизируем их тоже. После этого определяются принципы оперативного планирования и управления в производстве.
И только после того, как мы определили, какое место в материальном потоке занимает конкретный станок или рабочее место, можно начинать стандартизацию рабочих процессов, например, 5S. Соответственно, после этого целесообразно браться за непрерывный процесс совершенствования (кайдзен).
– В Германии и многих других странах, несмотря на две мировые войны и все кризисы, за последние 100 лет производственные традиции не прерывались, а постоянно совершенствовались – производственная культура, инструментарий оптимизации производства, технологии, квалификации… В России, к сожалению, ситуация оказалась иной – пришлось фактически возрождаться «из пепла». Исходя из Вашего опыта, какие системные факторы, вызванные прерыванием нашей производственной традиции, влияют на отставание российской культуры производства?
– По моему опыту, зачастую имеются следующие системные факторы:
– В количественном выражении больше всего методов и инструментов производственных систем внедряется на малых и средних предприятиях. Например, по результатам многочисленных исследований, в Германии, Швеции, Австрии, Франции, Англии от 70 до 90% МСП внедрили и активно используют рационализаторство, 5S, Кайдзен, Канбан и прочие методы. В России наибольшее распространение методик происходит именно на крупных предприятиях, гигантах и лидерах отрасли. Чем объясняется такая широта распространения инструментов производственных систем на европейских МСП и стоит ли ожидать аналогичных явлений в России?
– Большая часть компаний в Германии – это как раз малые и средние предприятия, на которых занято порядка 60% всех немецких трудовых ресурсов. Эти компании находятся под постоянным натиском конкуренции, поэтому они вынуждены постоянно повышать свою конкурентоспособность. Для этого они используют Лин-методы, не раз доказавшие свою практическую эффективность. С другой стороны, применение Лин-принципов является обязательным условием для допуска компании в качестве поставщика автокомпонентов. Очевидно, что использование Лин-методов является неотъемлемой частью программы перспективного развития германских предприятий.
Исследование, проведенное на 800 германских предприятиях, показало, что 90% лидеров эффективности (по соотношению выручки из расчета на одного сотрудника, соблюдения сроков отгрузки и оборачиваемости складов) используют Лин-методы, а 70% аутсайдеров эффективности такие методы не применяют.
Постоянное общение с российскими компаниями дает нам основание полагать, что такое видение все больше распространяется на российских малых и средних предприятиях.
– Какие тормозы и ограничения в распространении концепции производственных систем Вы видите в России и как их можно преодолеть с наименьшими затратами времени?
– Для распространения Лин на российских предприятиях нет никаких тормозов либо ограничений. Если есть желание, то успешному внедрению Лин ничто не препятствует.
На мой взгляд, компании недостаточно информированы о практическом финансовом эффекте от внедрения Лин-методов. Очень часто в России Лин отождествляется с 5S, что в корне неверно. К тому же, многие знакомы с Лин только из теоретических тренингов, на которых «убранные ящики стола» преподносятся как Лин.
При любом внедрении Лин должен достигаться существенный финансовый эффект, а если его нет, значит, недостаточно работали. В самом начале наших проектов мы согласовываем финансовые показатели, такие как, например, повышение производительности на 25%, сокращение запасов на 30%, снижение объемов брака и доработки на 40%, а также привязываем часть нашего гонорара к уровню достижения целей. По результатам проектов, достигнутых нами в Европе и России, индекс окупаемости (ROI) составляет около 3. Это означает, что финансовый эффект от внедрения наших проектов в среднем в 3 раза выше, чем наш гонорар.
– Во многих странах мира принципы Производственной системы получили свое распространение в различных сферах и отраслях: банки, офисы, коммунальные службы, административная и исполнительная власть, армия, госпитали и медицинские учреждения, сельское хозяйство. Что служит причиной развития Лин-менеджмента в этих непроизводственных сферах? Есть ли реальный эффект или это дань моде на эффективность?
– Причины те же, что и на производстве. В европейском здравоохранении, в частности, в медицинских учреждениях, в силу демографических обстоятельств расходам уделяется повышенное внимание. Управление клиниками все больше осуществляется аналогично принципам, используемыми на любом другом производственном предприятии. То же касается и государственных учреждений.
Производственные Лин-методы, применяемые нами с 1995 года на промышленных предприятиях, мы адаптировали под нужды административных и лечебных учреждений, где успешно их применяем. Мотивация наших заказчиков, как правило, одна и та же – это повышение удовлетворенности клиентов, сокращение трудоемкости и повышение конкурентоспособности.
Несколько месяцев назад мы реализовали проект в почтовой службе одной из европейских стран. Цель – повышение эффективности работы сортировочных центров и процессов доставки корреспонденции на 10%. В другом случае, в лечебном учреждении, мы сократили трудоемкость каждого процесса лечения на 15%.
– Вы занимаетесь распространением лучшего опыта, регулярно имеете дело с самими различными предприятиями и людьми. Скажите, действительно ли русский менталитет является препятствием для развития и внедрения современных методик управления и оптимизации производства? Неужели немецкие рабочие и руководители слеплены из другого теста?
– В сравнении с российскими коллегами, немецкие рабочие и руководители слеплены не из другого теста. Квалификация российского персонала, как правило, тоже высока.
Многим с трудом дается работа с изменениями. На это существуют различные причины. Но, как правило, коллег можно убедить на хорошем практическом примере, после чего мероприятия внедряются даже быстрее, чем было изначально запланировано. Не зря в России говорят, что «долго запрягают, но быстро ездят».
Основное отличие от Германии: в России бытует мнение, что покупки нового оборудования достаточно, чтобы повысить производительность, но процессы и организацию к новым требованиям никто не адаптирует. Из-за этого даже крупные инвестиции иногда приносят лишь частицу возможного роста эффективности.
В Германии же, в первую очередь, инвестируют в оптимизацию организации и процессов, поскольку порой это зачастую дает больший экономический эффект. Чтобы инвестировать в оборудование, необходимо сначала доказать, что оно окупится через 1-1,5 года. Процесс окупаемости строго проверяется службой контроллинга, любые отклонения влекут за собой неприятные последствия.
– За последние 10 лет появилось много новых концепций и инструментов в производственном менеджменте. Не создается ли у Вас впечатление, что предприятия не успевают их внедрять, стоит ли гнаться за каждой новой идеей и методом оптимизации?
– Вопрос очень важный и оправданный. Я считаю, что лучше взять два или три инструмента и внедрить их на все 100%, чем попытаться взять 10 более современных инструментов и внедрить каждый из них только на 10%. Чрезвычайно успешные германские компании, как правило, применяют несколько несложных методов для оптимизации своих процессов. Важным элементом, например, является картирование.
– Как Вы считаете, что кроме стажировок и промышленного туризма может ускорить развитие производственного менеджмента в России?
– Собственники и руководители предприятий должны четко понимать, что внедрение Лин-методов значительно способствует повышению конкурентоспособности компании и росту финансовых результатов.
Поэтому, как я считаю, наши стажировки являются отличной возможностью познакомиться с конкретными факторами успеха на различных немецких предприятиях, являющихся отраслевыми лидерами, и своими глазами увидеть, как организованы современные производства.
Как следует из моего российского опыта, последовательное внедрение Лин-методов и оптимизация технологических процессов позволяют сократить расходы компании на 15-20%.
– Наиболее распространенной методикой в мире является рационализаторство и непрерывный процесс улучшений. Предложения российских рабочих концентрируются на улучшении и реинжиниринге технологий. Насколько верен такой подход и на чем концентрируются рацпредложения немецких рабочих?
– Как уже отмечено, основное различие заключается в том, что в России предпочитают закупать новое оборудование, оправдывая данный факт возрастом и непригодностью старого оборудования. Однако в действительности следует вначале изменить организационную структуру ремонтных подразделений, что позволит регулярно обслуживать существующее оборудование. Как правило, дело не в чересчур малом бюджете, выделяемом на закупку запасных частей, а во взаимодействии цеховых и общезаводских ремонтных служб.
В эффективных производственных компаниях организация выстроена не по отделам, а в соответствии с процессом. Это значит, что все вспомогательные процессы располагаются как можно ближе к производству. Это, кстати, является одним из основных направлений в рацпредложениях немецких рабочих – оптимизация процессов, путей принятия решений, точек взаимодействия внутри организации.
– В Германии зарождается много новых концепций производственных систем – целостные, самооптимизирующиеся, трансформационные, глобальные и так далее. С чем связано такое многообразие и правы ли те, кто говорит, что существует только одна концепция – Производственная система Toyota, а все остальные – это выдумки?
– Как правило, успешные предприятия в Германии проводят очень много детальной работы для оптимизации процессов, повышения конкурентоспособности, снижения себестоимости продукции. Используемые при этом методы подобраны в точном соответствии со спецификой компании – это не просто скопированный шаблон. У всех таких методов есть одна общая черта: они системные, несложные, доказали свою практическую эффективность и комплексно используются на предприятии.
Поэтому я не считаю правильным утверждение, что единственной правильной концепцией является Производственная система Toyota. Каждое предприятие должно само разработать свою собственную Производственную систему. Важно, чтобы Производственная система существовала не только на бумаге или в головах высшего руководства, а чтобы она была на всех уровнях иерархии. И тут существенно, чтобы именно топ-менеджмент первым подавал пример. Поэтому лучше начинать с чего-то базового, одного блока. Успешно внедрить его, и достигнутыми результатами убедить в практической эффективности примененного метода тех, кто все еще сомневается. Я не знаю ни одного предприятия, которому бы удалось скопировать и успешно внедрить Производственную систему Toyota.
В ходе стажировок мы ознакомились с самыми разными производственными системами, например, компаний BMW, Webasto, TRW, Deutsche Edelstahlwerke, Rosenbauer. Каждая компания нашла свой собственный путь, но у всех них есть одно общее – система последовательно внедряется на всех уровнях и непрерывно совершенствуется.
– Лин-менеджмент подразумевает устранение всего неэффективного и ненужного клиенту. А видели ли Вы идеальное предприятие или то, которому удалось отбросить максимум ненужного и неценного для клиента?
– Идеального предприятия не существует. Если рассматривать любую компанию с точки зрения процесса непрерывного совершенствования, то наш девиз гласит: «Текущая ситуация всегда наихудшая», то есть потенциал для улучшения присутствует всегда. Согласно самооценке компании Toyota, их собственный уровень внедрения Лин составляет порядка 60%.
– В каком направлении, с Вашей точки зрения, движется производственный менеджмент и развитие производственных систем в данный момент, какие ключевые тенденции Вы можете назвать и прокомментировать?
– Что касается немецких компаний, то сейчас в Германии две основных проблемы. Первая – переизбыток производственных мощностей, то есть множество компаний заинтересовано в поиске новых рынков сбыта, например, в России.
Вторая проблема – это сильные колебания конъюнктуры рынка, которые с трудом поддаются прогнозированию. В 2009 году мы пережили последний кризис, а уже 2013-ом многие компании снова ожидают значительного экономического спада. Основной задачей для компаний будет найти оптимальную производственную гибкость, которая позволит нивелировать колебание конъюнктуры рынка.
Российским предприятиям, в силу роста натиска европейских конкурентов на российском рынке, необходимо будет существенно повысить конкурентоспособность, что включает в себя два основных критерия. Первый – это повышение качества продукции, и второй – соблюдение сроков и объемов поставок.
– Многие предприятия имеют проблемы с внедрением ЛИН и говорят, что консультанты только советуют, но не помогают достичь конкретных целей. Вы как консультант сталкивались с такой проблемой при работе с клиентами? В чем, на Ваш взгляд, заключается успешность взаимодействия двух сторон?
– С 1992 года «проЛин» оптимизирует предприятия, большую часть из которых – с помощью Лин-методов. До сих пор мы всегда достигали поставленных целей. Разумеется, в ходе проектов возникают непредвиденные сложности, но нам вместе с нашими клиентами всегда удавалось найти варианты решений.
Основной фактор успеха заключается в том, чтобы у всех участников процесса было одинаковое желание достигнуть целей проекта и чтобы внедрялись необходимые улучшающие мероприятия. В Германии говорят, что «все должны делать общее дело». Если такая предпосылка создана, то все остальное – это уже просто «профессиональные навыки», которыми должен обладать нормальный консультант.
– Остается ли Toyota недостижимым идеалом для всех промышленных предприятий или сегодня на арену вышли новые герои, как Вы думаете?
– В наше время существует много других предприятий, которые успешно построили и внедрили свои производственные системы. И рентабельность этих компаний выше, чем у компании Toyota.
Мой личный герой из автомобильной промышленности – это Hyundai. Чрезвычайно высокое качество по сравнению с другими автомобилями в аналогичном классе, значительно более низкая цена и эксплуатационные расходы. Это постоянно подтверждается различными тестами, об этом свидетельствует и 5-летняя гарантия на машины (в Германии). Ни один другой автопроизводитель такого не предлагает. Об этом свидетельствует и заявление концерна Volkswagen, в котором говорится, что основным его конкурентом отныне является не Toyota и GM, а Hyundai.
Подготовил Станислав Зинченко
