Выйдя из «школы» советского рационализаторства, кайдзен-движение в России обретает своих лидеров. Первые штрихи к портрету – «Иркутсккабель» и его лидер Сергей Добрецкий.
Очень кратко современное предприятие можно охарактеризовать как модернизированное, эффективное, конкурентоспособное. Всего лишь три простых, но сильных слова… От них веет успешно состоявшимся бизнесом и уверенностью в завтрашнем дне. Факторов, влияющих на успех, может быть много, а их взаимосвязи часто сложны. Однако едва ли найдется человек, который бы усомнился в значимости роли лидера в достижении предприятием высокого звания «эффективное и конкурентоспособное». И эта роль определяется особой ответственностью лидера. Он не только формирует корпоративную политику, стиль поведения компании на рынке, систему менеджмента и прочее. Мышление настоящего лидера в понимании того, как должен строиться успех, глубже и шире, чем у просто босса, директора, начальника, руководителя…
Над успехом предприятия рядом с лидером трудятся не «работники-винтики», а «сотрудники-партнеры». И это уже менеджмент совершенного иного качества. В его основе, в отличие от управления методом «кнута и пряника», лежит истинно человеческий фактор. Это значит, что лидер повсеместно использует такие «инструменты» успеха как: уважение «сотрудников-партнеров», раскрытие их творческого потенциала, постоянная нацеленность каждого человека в коллективе на непрерывное совершенствование предприятия.
И если способность уважать – качество, характеризующее скорее зрелость личности менеджера и человека, чем культурную русскую «привычку», то постоянное совершенствование достигается путем создания системы подачи предложений. Так «кайдзен» вытесняет традиционное понимание рационализаторства времен СССР, становясь у настоящего лидера системой развития кайдзен-мышления – гарантом качества сотрудников. В этой системе работает принцип «равенства». То есть все – от рабочего до самого высокого иерархического уровня менеджера – озадачены вопросами ежедневного совершенствования.
Что значит быть лидером такой системы? Конечно, в первую очередь, самому генерировать предложения по улучшениям. Хотя лидер, участвуя в совершенствовании предприятия по велению сердца и с чувством долга, может не отдавать должного вознаграждениям за собственные предложения. Но он не вправе забывать, что его сотрудники – люди разного склада и характера, а значит, по-разному могут воспринимать ценность вовлечения в систему подачи предложений. Кому-то достаточно моральных стимулов и ощущения себя полноправным участником производственного процесса, а кто-то предпочитает материальное поощрение. В работе системы одно второго не исключает. Главное – не просто ее создать, но и направить по пути самоорганизации и стабильного развития. Кажется, что все это фантазии? Но японцы доказали миру обратное. А сейчас кайдзен-мышление проникает и в наше сознание, что обстоятельно показал Рейтинг «100 лучших рацпредложений в промышленности – 2012».
Лавры победителя рейтинга достались настоящему лидеру – исполнительному директору ОАО «Иркутсккабель» Сергею Добрецкому. Но в реальности выиграло не одно новаторское предложение. Победила вся система, созданная лидером предприятия с помощью «сотрудников-партнеров». Что ж – правдива русская пословица «каков поп, таков и приход».
Фото 1. С.И. Добрецкий обсуждает с новаторами решение очередной проблемы
Истории предприятий, проявляющих сегодня интерес к системе «кайдзен», самые разнообразные. Большинство из них – старожилы, и смело могут заявлять: «У нас была великая эпоха!». И, как известно, не рыночная, а плановая экономика со своим подходом к новаторству и рационализаторству. Условия изменились. Вслед за ними стали возрождаться и трансформироваться и советские системы подачи рацпредложений. На этой дистанции у каждого предприятия своя скорость. Она зависит не только от тех предпосылок, которые сформировали предыдущие руководители, но и от готовности сегодняшних лидеров раз и навсегда влиться в течение «кайдзен» – сделать систему подачи предложений неотъемлемой частью жизни и развития Производственной системы на основе принципов Лин.
«Иркутсккабелю» повезло. У руля «корабля» оказался настоящий лидер – человек, прошедший ступени карьерной лестницы от «боцмана» до «капитана», в первую очередь сам развивший собственное мышление в формате «кайдзен».
Все мы были «винтиками» в большой советской машине. Но было огромное желание доказать свою нужность этому большому коллективу, проявить себя отличным специалистом.
– Я пришел работать на завод «Иркутсккабель» в 1980 году учеником фрезеровщика и ожидания мои были связаны с приобретением профессиональных навыков перед предстоящей службой в рядах Советской Армии, – рассказывает исполнительный директор ОАО «Иркутсккабель» Сергей Иванович Добрецкий. – Через год ушел на службу, по окончанию которой вернулся на завод и работал с декабря 1983 года токарем, фрезеровщиком ремонтно-механического цеха. Одновременно учился на вечернем отделении Иркутского государственного университета по специальности «правоведение» и с мая 1986 года перевелся юрисконсультом в юридическое бюро завода, которое возглавил с октября 1986 года. Затем были «этапы роста»: руководитель службы – заместитель директора по коммерческим вопросам, заместитель генерального директора по внешнеэкономическим связям и правовым вопросам, директор по правовым вопросам. С декабря 1996 года по 20 июня 2006 года занимал должность генерального директора ОАО «Иркутсккабель», а с 21 июня 2006 года работал в должности исполнительного директора ОАО «Иркутсккабель». С 1 августа 2007 года по настоящее время работаю директором Иркутского филиала ЗАО «Управляющая компании «УНКОМТЕХ» – исполнительным директором ОАО «Иркутсккабель».
Это сегодня мы видим успешное предприятие, на котором неустанно ведется работа по освоению новых видов продукции и модернизации производства. Работа, направленная на совершенствование потока создания ценности для потребителей кабельной продукции, улучшение процессов производства и управления, повышение производительности труда и сокращение всех видов непроизводительных затрат. Учитывая, сколько времени своей профессиональной деятельности Сергей Добрецкий посвятил «Иркутсккабелю», этот человек знает, чего стоило менеджменту преодолеть все тяготы развала Советского Союза и на современный лад «смонтировать» процесс развития предприятия. Управленческие подходы изо дня в день шлифуются, но новые веяния не стирают ни события прошлых лет, ни память об учителях-производственниках, ни желание быть нужным большому коллективу единомышленников. Может быть, как раз благодарное отношение к укладу системы «великой эпохи», отсутствие посыла к немедленному разрушению «мира старого», осознание проблем советской системы рационализаторства и понимание преимуществ «кайдзен» помогают лидеру «Иркутсккабеля» Сергею Добрецкому ясно видеть путь предприятия к эффективности и конкурентоспособности…
– Каковы мои впечатления о заводе 30-летней давности? Огромные цеха промышленного гиганта: завод и сейчас входит в пятерку крупнейших кабельных заводов России. Все мы были «винтиками» в большой советской машине. Но было огромное желание доказать свою нужность этому большому коллективу, проявить себя отличным специалистом.
Да и веры в свои силы было много. Каких-то специфических знаний в кабельном производстве поначалу не хватало – находились отличные учителя.
В то время рабочие в большинстве своем были заинтересованы в выполнении и перевыполнении норм выработки, так как заработная плата была сдельной. При такой системе оплаты труда редко кто из рабочих захочет подавать рационализаторское предложение, внедрение которого повлечет за собой повышение норм выработки. Кроме того, подготовить рацпредложение, обосновать его мог только специалист с высшим образованием. Поэтому рационализаторами на заводе были в основном инженерно-технические работники.
Однако Сергей Добрецкий, являясь человеком, заинтересованным в улучшении работы родного предприятия, еще в самом начале своей профессиональной деятельности проявил активность в рационализаторстве.
– Свое первое рацпредложение я подал, будучи фрезеровщиком. Помогло мне участие в конкурсе «Лучший фрезеровщик области», который проводился в 1981 году. Конкурс проходил на базе «Иркутского завода тяжелого машиностроения». Там я внимательно наблюдал за работой конкурсантов, подмечал интересные детали. Одна из них и послужила толчком к моему рацпредложению. Касалось оно организации рабочего места, как сказали бы сегодня – 5S. Помню и премию за это предложение – 10 рублей, – рассказывает Сергей Иванович.
Думал ли на тот момент молодой рационализатор, что через несколько лет его предприятие по объективным причинам столкнется с серьезными проблемами, а он – опытный профессионал – возглавит завод и займется поиском решений по выходу из кризиса? Это день грядущий ждет кабельщиков с новыми предложениями, а система «кайдзен» впитывает в себя каждую полезную идею, тем самым крепчая и совершенствуясь.
Тогда же – во второй половине 90-х – предприятие оказалось в тяжелом финансовом положении. Но под руководством Сергей Добрецкого выход был найден. В начале 1997 года в ОАО «Иркутсккабель» была разработана антикризисная программа, которая предусматривала, прежде всего, внедрение новой техники и технологий для производства нетрадиционной для завода продукции. Программа также содержала меры по выводу предприятия из тяжелого финансового состояния. Они касались реорганизации структуры производства и управления предприятием, оптимизации системы снабжения и сбыта готовой продукции.
Преодолев проблемы, в новое столетие «Иркутскабель» вошел закаленным и полным веры в конкурентоспособное будущее завода. На его обеспечение были направлены все без исключения программы по обновлению производства. Предприятие продолжило модернизацию существующего и закупило новое технологическое оборудование. Однако «железные» процессы не позволяли достигать желаемых показателей эффективности производства и производительности труда. Сергей Добрецкий как лидер понимал, что условия на рынке сильно изменились, и что обновление должно произойти не только на уровне «единиц оборудования». Наступила острая необходимость пересматривать подходы к управлению предприятием, искать эффективные методы развития производства и повышения творческого потенциала сотрудников. Достойной внимания лидера «Иркутсккабеля» для изучения опыта стала Производственная система Тойота (TPS).
– Впервые о TPS и бережливом производстве я услышал в 2005 году. Заинтересовавшись, посетил недельный семинар-практикум «Бережливое производство: шаг первый». Он окончательно убедил меня в необходимости внедрения принципов развития Производственной системы Тойота. Жизнь показала, что решение создать команду по внедрению «бережливых» технологий из руководителей-функционалов, не освобожденных от основных обязанностей, было правильным для нашего завода, – говорит Сергей Добрецкий. – Руководители, состоящие в команде единомышленников, постоянно встречающиеся для обсуждения всех возникающих проблем, совместно повышающие уровень знаний и умений по методам и инструментам Бережливого производства, по долгу службы несущие полученные знания своим подчиненным, – все это обеспечило более глубокое и быстрое проникновение «инфекции» Бережливого производства в организм предприятия.
Персонал всегда был богатством, конкурентным преимуществом и основой успешной деятельности «Иркутсккабеля». Люди на протяжении многих лет с пониманием относились к предложениям руководства и участвовали в обсуждении инициатив. Поэтому не пришлось мучительно долго убеждать сотрудников в необходимости проведения изменений и в приказном порядке заставлять их участвовать в кайдзен-движении. Кроме того, при подаче предложений руководители увидели, что сферы направлений по улучшениям значительно расширились. Это потребовало принятия определенных управленческих решений.
– Кайдзен-движение на нашем заводе с момента начала внедрения Лин технологий сразу стало охватывать более широкие сферы деятельности, чем в советские времена. Сразу встал вопрос об управлении всеми изменениями, регламентировании проектной работы. В 2008 году я принимаю решение о создании Экспертного совета, а затем, в 2010-ом, – Совета по развитию. Задачами Экспертного совета становятся: рассмотрение всех предложений по улучшению деятельности (кайдзен-предложений, рацпредложений), принятие или отклонение их, назначение ответственных за внедрение, рассмотрение Актов о выполнении.
Знаю, что менеджмент подает предложения, беспокоясь за дело, которым занимается, а материальное вознаграждение для него – вторично.
В состав Совета по развитию вошли все топ-менеджеры. Совет инициирует открытие новых и заслушивает отчеты о работе ранее созданных проектов, рассматривает и утверждает планы мероприятий, вносит корректировки в процесс развития проекта. Благодаря активному использованию проектной формы управления, ведется вовлечение все новых и новых работников в кайдзен-движение.
Безусловно, занимая высший пост на заводе, необходимо ежедневно демонстрировать свою приверженность постоянному совершенствованию. Поэтому Сергей Добрецкий выносит на обсуждение и свои предложения, одно из которых помогло одержать «Иркутсккабелю» победу в рейтинге «100 лучших рацпредложений в промышленности – 2012».
– Неэффективность процесса маркировки и упаковки готовой продукции – одна из проблем, которые всегда волновали меня, – говорит Сергей Иванович. – Для решения проблемы открываю в 2006 году проект «Упаковка». В ходе его реализации у команды появляются новые идеи, и проект в дальнейшем трансформируется в «Упаковка и маркировка». Однажды я предложил заменить ручной труд восемнадцати единиц персонала с вредными условиями труда по нанесению маркировки на барабаны на процесс автоматического формирования бирки на термотрансферном принтере. Экономический эффект ожидался в размере 1 668 000 рублей. Предложение было одобрено Экспертным советом и принято к внедрению, которое длилось несколько месяцев, так как потребовалось трудоустроить высвобождаемых работников. Это предложение и направили для участия в рейтинге «100 лучших рацпредложений в промышленности – 2012». Было приятно узнать о его высокой оценке авторами рейтинга.
Слушая рассказ Сергея Ивановича о становлении кайдзен-движения на предприятии, помня искренние ответы в интервью, видя непревзойденную тягу первого лица к постоянному совершенствованию, неудивителен отказ этого человека от какого-либо вознаграждения. Ни одно свое предложение лидер не рассматривает с точки зрения материального вознаграждения.
– Да и вообще на заводе не единичны случаи отказа от материального вознаграждения авторов предложений, – откровенничает Сергей Иванович. – Знаю, что менеджмент подает предложения, беспокоясь за дело, которым занимается, а материальное вознаграждение для него – вторично.
Не только половина всех предложений генерируется руководителями высшего и среднего звена, но и самые эффективные предложения поступают от этой категории персонала.
И хотя пока не все эксперты согласны с практикой материального поощрения специалистов, генерирующих предложения по совершенствованию своей профессиональной деятельности, но нужно понимать, что на предприятии с численностью персонала более тысячи человек очень сложно добиваться того, чтобы кайдзен стал потребностью каждого.
Однако этому способствует внедряемая в ОАО «Иркутсккабель» Бизнес-система на основе TPS. «Благодаря полученным знаниям, навыкам я осознаю наше несовершенство. Но самое замечательное – видеть, как коллектив каждый день делает маленькие шаги по пути к совершенству. У нас все получится!» – уверен лидер, и мы в этом нисколько не сомневаемся.
Подготовила Ольга Лазарева
