Ниже – мнения пяти экспертов как поэтому вопросу, так и по «И как применить это знание на практике?»
Действительно, а зачем нам знать производительность труда? Как показывает опыт, ответ на этот вопрос не всегда очевиден даже для тех, у кого этот показатель прописан в КПЭ. Поэтому мы попросили пять экспертов поделиться своим мнением как поэтому вопросу, так и по «И как применить это знание на практике?».
Все самое интересное и уникальное мы публикуем в альманахе «Управление производством». 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов ждут вас в полном комплекте номеров. Оформляйте подписку и получайте самое лучшее!
Артем Александров, заместитель технического Директора по развитию Производства ООО ВИЛО РУС:
– Производительность – показатель операционной эффективности предприятия, оценивающий конкурентную способность в отрасли, выраженный не только объемом производства и затраченными ресурсами, но учитывающий слаженную работу всех подразделений компании, увязывающий существующую технологию, управленческую модель, производственную дисциплину, мотивацию персонала, уровень компетентности работников, уровень эргономики рабочих постов.
Если компания строит эффективный бизнес-процесс производства, включая повышение эффективности поддерживающих функций, у компании большие шансы занять долгосрочные лидирующие позиции на рынке.
Фактически, я определяю производительность, как КПД производства.
На макроуровне каждой отрасли имеются усреднённые показатели производительности, ниже которых бизнес убыточен. Например, в автопроме завод, производящий в среднем 20 и более автомобилей в год на одного сотрудника (здесь учитываются все сотрудники: сборщики автомобилей, руководители, бухгалтерия, отдел кадров, закупки и т.д. ) будет конкурентен, ну а те, кто производит менее – им приходится сдавать позиции и вовсе уходить с рынка.
Необходимо проанализировать суть вашего бизнес-процесса и продукта, и в соответствии с ними выбрать оптимальный для вас показатель производительности, четко определив правила расчета и исключив возможности неправильной трактовки.
Базовым инструментом повышения производительности при текущем уровне технологии в компании я считаю методологию «бережливое производство», нацеленную на снижение восьми видов потерь.
В этом оказывает всеобъемлющую помощь профильный журнал «Управление Производством», раскрывающий суть методологии и практические кейсы реализации в различных отраслях, тем более что в условиях локдауна перекрыта возможность прямого посещения предприятий — Лидеров по эффективности.
Оформить подписку на альманах «Управление производством» вы можете ЗДЕСЬ.
Если говорить о нашем насосном заводе Wilo, мы формулируем производительность, как эффективность использования рабочей силы — отношение технологического норматива времени сборки продукции к фактически затраченному рабочему времени. Грубо говоря, технологи задали норматив время для сборки насоса 2 часа, а рабочие собрали за 2,5 часа, соответственно производительность составила 80 %, при целевом значение 90%. Невыполнение норматива было обусловлено, например, ожиданием компонентов на сборку, возникшую проблему качества и т.д. Таким образом, линейный руководитель анализирует потери и строит систему, исключающую простои и обеспечивающую выполнение показателя.
Показатель производительности интегрирован в корпоративную систему ERP, используется при расчете бизнес-плана, учитывается при бюджетном планировании. Отклонение производительности от целевых значений ведет к изменению себестоимости продукции, а следовательно, маржинальности, поэтому каждый сотрудник производства, мотивирован на выполнение норматива тем, что в его премиальную часть зарплаты входит достигнутая производительность.
Производительность считается на уровне линии, участка и завода, ежедневно рапортуется руководству завода, раз в месяц данные подаются в штаб-квартиру Германии для сравнивания показателя среди заводов группы Wilo.
Ральф Бендиш, генеральный директор ООО «КЛААС»:
– Производительность труда является одним из самых важных индикаторов того, насколько правильно мы ведем бизнес, насколько мы эффективны и способны конкурировать. В разные стадии развития предприятия существуют определенные рамки производительности труда. И это помогает оценить правильность/неправильность принятых решений. К примеру, для организации в стадии зрелости показатель производительности труда является одной из больших статей в расходах организации и соответственно напрямую влияет на себестоимость продукта, а значит и на нашу конкурентоспособность. Таким образом, отслеживая производительность труда и повышая ее по стратегическому, коммерческому, кадровому и производственному драйверу, мы можем обеспечивать дальнейшее устойчивое развитие нашей компании.
Андрей Зырянов, эксперт в области операционной эффективности:
– А почему, собственно, мы говорим о производительности именно труда? Чем она важнее других производительностей: производственного участка, завода, службы снабжения, производственной логистики, службы качества, финансово-учётной службы, наконец?
Я постараюсь ответить на вопрос из заголовка не так, как он поставлен, а так, как сам использую понятие «производительность». И — с точки зрения операционного директора машиностроительного завода, в роли которого я сейчас нахожусь.
Знать производительность нужно для того, чтобы ей управлять. Не только повышать, но и снижать, когда это необходимо — локально и временно или в целом и надолго: в низкий сезон, при разбалансировке производства, при значительном повышении требований к качеству, при переходе на новые материалы, подлёте «черного лебедя» и иных подобных случаях. Снижать производительность труда во всех ситуациях неразумно: потерянный ритм производства восстановить сложнее, чем заново повысить темп.
Производительность — предмет в общем понятный, но неудобный, он вызывает массу вопросов и порождает множество поводов для того, чтобы не заниматься им вовсе.
В частности, производительность труда у нас бывает и обусловлена, и ограничена состоянием оборудования, инженерных коммуникаций, внешней инфраструктуры, отсутствием дешёвых кредитов, ростом цен на биржевое сырьё, наличием монопольных поставщиков, надёжностью поставок, потребностями рынка, скоростью развития бизнеса, социальной ответственностью работодателя и иными неподвластными нам факторами — поэтому работать с ней нужно, но не в первую очередь. Да, честно говоря, и повышать производительность труда несложно: не давите на людей, создайте им предсказуемые условия труда, установите честные нормы выработки и параметры качества, обеспечьте удобным рабочим местом, необходимым инструментом и оснасткой, похвалите и поручите — и производительность повысится. Однако вот тут надо бы понимать — по какому показателю, и управлять этим показателем.
Итак, знать производительность нужно для того, чтобы ей управлять — как собственной, так и у подрядчика: он тоже часть нашего производства.
Это знание становится полезным, только если мы правильно измеряем производительность: в частности, измерение производительности труда как отношения добавленной стоимости к численности работников не даёт заводу ничего: продукт производят исполнители в составе рабочих центров: попробуйте объяснить исполнителю, что он производит добавленную стоимость — он тут же попросит свою долю. Исходя из этого я предпочитаю считать, что ни один рабочий центр не производит добавленную стоимость, он формирует свою часть затрат, за счёт которых производит детали, заготовки, сборки, строки программного кода и тому подобные предметы работы, поэтому управлять добавленной стоимостью рабочий центр неспособен. Производительность труда, конечно же, представляет собой часть производительности рабочего центра, но при этом добавленной стоимостью управляет только предприятие в целом, и только в полном цикле — от разработки продукта до его послепродажного обслуживания.
К слову сказать, способов формального увеличения добавленной стоимости на одного работника не так уж и мало: от прямого сокращения зарплаты до выделения какого-нибудь коллектива в отдельное юридическое лицо и передачи ему части работ на субподряд. Нужно только понять, для чего нам это делать.
Уже достаточно давно у меня сложилось устойчивое мнение, что в первую очередь нужно работать с производительностью производственных участков в рамках единой технологической цепочки. Управление этой производительностью требует применения исключительно натуральных измерений — в штуках, метрах, комплектах, дефектах, тоннах, киловаттах, часах простоя, метрах шва или реза, в нормочасах трудоёмкости — в тех единицах, которые прямо говорят о состоянии предприятия, его положении на рынке и могут быть использованы как для балансировки производства, так и для сравнения себя с конкурентами или образцами.
Задача по изменению производительности производственного участка вынудит нас изменить производительность рабочих центров этого участка, учесть влияние проведённых изменений на состояние технологической цепочки в целом, испытать её эластичность и откорректировать наши действия и дальнейшие планы, и в итоге мы сможем серьёзно улучшить состояние предприятия. Если, конечно, не забудем о взаимозависимости участков и необходимости постоянной сбалансированности их работы.
Существует, правда, ещё и могучий фактор собственника — он способен повлиять на всё: если собственник активен и склонен время от времени погружаться в операционную деятельность завода, давая при этом указания прямого действия, а директор неспособен отстоять перед собственником свою точку зрения или собственник ему этого не позволяет, результат управления производительностью может серьёзно разойтись с ожиданиями.
Давайте посмотрим на два машиностроительных завода: один расположен в Центральной России, другой — на Урале.
Завод №1, 2020 г.: завод регулярно срывает сроки отгрузки.
Во время очередного визита собственника на завод — как правило, это происходит раз в два месяца — директор доложил ему, что завод причина срывов — в нехватке производительности сварочного участка. Собственник вник в проблему «до гвоздя» — это его выражение, и дал указание повысить производительность участка — в штуках и, по его же выражению, «в лоб», то есть без учёта эластичности технологической цепочки. Директор не смог привести убедительных аргументов против, и — повысил. Через месяц остановился участок сборки, которому нужны не штуки, а комплекты, опустел, отгрузив всё, что было, склад готовой продукции, уволились станочники участка мехобработки, вынужденные работать по 15 часов в сутки, и окончательно вышел из строя перегревшийся лазер. Завод встал — теперь ему стало очень не хватать не только готовой продукции сварочного участка, но ещё и товарной продукции. Директор за четыре месяца выправил положение завода и сменил место работы.
В разговоре с собственником директору не хватило: правильных параметров производительности сварочного участка, баланса мощностей технологической цепочки в единых измерениях, и — привычки начинать доклад не с проблем, а с решений по их устранению и потребностей в выделении дополнительных ресурсов.
Собственнику не хватило доверия к директору, гибкости мышления, желания выслушать оппонента и признать свою ошибку.
Завод №2, 2021 г.: спрос на продукцию завода растёт, завод не успевает охватить рынок.
В марте собственник — на заводе он проводит почти каждый день, производство обходит 3-4 раза в месяц, в операционной деятельности разбирается не хуже начальника участка, но прямых указаний не даёт и деятельности директоров не мешает — поставил перед собранием директоров цели: к концу года удвоить по сравнению с прошлогодним объём выпуска серийной продукции в штуках и запустить в серию четыре перспективных модели, к концу будущего года — удвоить производительность завода по сравнению с достигнутой к концу этого года по показателю «численность рабочих на единицу серийной продукции». При такой постановке задачи директора в течение недели составили и начали выполнять план действий: сократить время цикла сборки, увеличить скорость окраски, сварки, мехобработки, резки, гибки и т.д., остановить дефекты в начале технологической цепочки, поочерёдно переместить сборку перспективных моделей в основной поток, устранить ошибки в конструкции и технологии, передать низкие и трудоёмкие переделы на субподряд, укрепить отношения с поставщиками материалов, стабилизировать поток производства и провести его оптимизацию. Сейчас — за полгода — завод уже удвоил объём выпуска продукции при незначительном росте численности рабочих, к концу года предполагает увеличить его ещё на четверть.
На этом заводе хватило и взаимного доверия, и правильных измерений производительности, и точно сформулированных целей.
Наверное, теперь можно подвести итоги затянувшегося ответа на вопрос «Зачем нам знать производительность труда?»:
Инструкции, шаблоны и алгоритмы для старта проекта LEAN вы можете найти в практическом руководстве по внедрению бережливого производства.
Ольга Андреева, к.э.н., директор АНО Японский центр «Кайдзен»:
– Сегодня модно говорить о производительности труда, цифровой трансформации, роботизации и автоматизации, благодаря которым наши предприятия резко могут поднять конкурентоспособность.
Но, хочу заметить, что производительность труда — это не замена людей на роботов, а постоянная работа по развитию людей. Даже Илон Маск признал, что рост производительности за счёт супертехнологий и роботов — это ошибка, так как все равно техника зависит от человека, а иначе производство превратится в ад!
В основе любых изменений лежит производственная культура и система управления людьми. Старые громоздкие системы управления «сверху-вниз» дают сбой, не так все всегда хорошо и на предприятиях, которые идут по пути Тойота. На практике стратегии и планы по росту производительности не понятны каждому работнику, система не позволяет каждому открыто говорить о проблемах. Открытого и честного общения менеджеров с работниками не получается, так как бюрократия была и остается по сей день, особенно в крупных корпорациях.
Великие команды создаются, когда каждый участник знает, куда они идут, и готов сделать все, чтобы попасть туда. Каждый должен понимать, что борьбы за производительность — это как Крестовый поход, и он в нем участвует!
Превалирующая философия сегодняшнего менеджмента в том, что если вы хотите от людей высокой производительности, то прежде всего создайте условия им для этого и мотивируйте материально, а потом убедитесь, что они в курсе того, что вы держите все под контролем. Убедитесь, что коммуникации идут в обоих направлениях — и вверх, и вниз.
Цели повышения производительности должны быть ясными и понятными каждому работнику, так же, как и ожидаемые от них результаты!
Андрей Овчаренко, руководитель проектного офиса ООО "ИЗ-КАРТЭКС имени П.Г. Коробкова":
– Зачем знать? На предприятии результаты своей работы (личную, отдела, дирекции) каждый оценивает как он понимает. Поэтому, эффективность предприятия, в первую очередь, корректно оценивать по итоговым значениям, к которым можно отнести – производительность труда. Знание этого показателя и его динамика позволяет всем одинаково оценить истинное положение предприятия в отрасли.
Как применить это знание на практике? А раз уж есть «точка отчёта», за которую можно принять текущую производительность труда, тогда целесообразно прибегнуть к внутреннему анализу, мониторингу ключевых процессов, чтобы, понять на каком уровне находится операционная эффективность, при которой достигнуты текущие результаты. Эта работа позволит найти точки роста, которые будут направлены, как на развитие внутренних, так и на развитие внешних процессов предприятия.
