Расскажем о программе повышения производительности в швейном цеху индийской текстильной фабрики.
На производительность труда оказывает влияние огромное количество факторов: от общей организации процессов в компании до организации рабочего места каждого конкретного работника. Поэтому повышение производительности – кропотливый процесс, в ходе которого необходимо последовательно и тщательно рассматривать каждый из этих факторов. Данный кейс мы предлагаем Вам в качестве примера: как изучение организации производственных процессов и условий труда работников могут привести к повышению производительности.
Исследование условий труда в рамках программы повышения производительности было проведено в швейном цеху индийской текстильной фабрики. В качестве пилотного участка была выбрана одна из производственных линий; изучение проводилось без остановки производства. На момент начала проекта операторы линии работали над заказом приблизительно в течение 10 дней. Заказ был небольшим, и до его выполнения оставалось несколько дней.
Всего над выполнением заказа работали 62 сотрудника. Среди них:
Изучение производительности персонала команда по улучшениям начала с пошагового рассмотрения того, как организован рабочий процесс на линии.
Кроме портала, мы предлагаем вам и альманах «Управление производством». Все самое интересное и уникальное мы публикуем именно в нем. 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов ждут вас в полном комплекте номеров. Оформляйте подписку и получайте самое лучшее!
Управляющие и сотрудники отдела качества участвовали в работе по необходимости, непосредственно в создании продукции было задействовано 58 человек. Каждый из них работал по 8 часов; итого общая продолжительность их работы занимала 27 840 минут. Максимальное количество произведенной за 1 рабочий день продукции составляло 333 единицы. Мы можем рассчитать время изготовления единицы продукции.
Время цикла = 27 840 минут / 333 = 83,6 минуты.
Однако проверку качества прошли только 133 единицы. При таких условиях мы получаем время цикла, равное 209,3 минуты на единицу качественной продукции.
Время цикла = 27 840 минут / 133 = 209,3 минуты.
Работа на линии должна начинаться в 9.00, но в действительности не стартует раньше 9.15. Ощущается острый недостаток дисциплины: старший управляющий персонал халатно относится к своим обязанностям и часто отсутствует на производстве в начале рабочего дня. Это влияет на дисциплину и рядовых работников. Плохо организована доставка работников до предприятия, автобусы часто приходят с опозданием. Общая атмосфера свидетельствует о том, что никто из работников – ни операторы, ни руководители – не торопятся начать работу.
При ежедневном опоздании 58 работников линии на 15 минут потери составляют 14,5 часов в день или 47 человеко-дней в месяц.
На линии установлено 46 машин, оптимальное расстояние между ними должно составлять 55-60 см, но при таких условиях цех способен вместить только 38 человек. Поэтому оборудование размещается гораздо плотнее, расстояние между некоторыми машинами составляет всего 36 см. Операторы не имеют достаточного пространства, движения скованы, нарушается техника безопасности. Кроме того, в помещении устанавливается достаточно высокая температура, особенно в летние месяцы, что, вкупе с недостаточной вентиляцией, позволяет назвать условия труда тяжелыми.
На линии работает 9 помощников оператора. Команда по улучшениям выявила, что они выполняют много взаимозаменяемых или ненужных операций, часто меняются местами. Их загрузка была пересмотрена, каждому помощнику было определено конкретное рабочее место в пределах производственной линии
Команда по улучшениям обнаружила, что объем незавершенного производства (WIP) на линии слишком низок, в то время как на рабочих местах помощников оператора скапливается много работы. Это свидетельствует о несбалансированности нагрузки на линии. Элементы производимой одежды перемещаются не учитываемыми партиями, а просто переходят к оператору по мере завершения работы. Следовательно, затруднен контроль за ходом работы.
Команда по улучшениям нашла неудовлетворительной скорость работы операторов. Нехватка рабочего пространства затрудняет их движения, иногда становится причиной дефектов при обработке ткани. Кроме того, часть рабочего времени тратится неэффективно – например, на снятие бирок с ткани, что может быть сделано помощником оператора на этапе подготовки единицы продукции.
Внимательное рассмотрение хода производственного процесса выявило ряд лишних операций:
Инструкции, шаблоны и алгоритмы для старта проекта LEAN вы можете найти в практическом руководстве по внедрению бережливого производства.
После выявления существующих проблем, провести реорганизацию линии достаточно просто. Устранение лишних операций позволило сократить численность сотрудников до 40 человек. 18 работников были переведены на другие линии.
Сокращение численности сотрудников позволило провести перепланировку и увеличить расстояние между машинами. Операторы стали работать в более комфортных условиях, что повысило качество и скорость их работы.
Время цикла = 19 200 минут / 333 = 57,65 минуты.
Время цикла сократилось на 27,5%.
Себестоимость производства сократилась на 31%.
Кроме того, на производстве был создан отдел изучения условий и организации труда, который проводит постоянную работу по повышению производительности и качества, улучшению условий работы и повышению мотивации работников на всем предприятии.
Рассматриваемое предприятие работает с небольшими заказами – в среднем 2000-5000 единиц. Однако описанная стратегия повышения производительности труда через последовательное устранение факторов, препятствующих эффективной работе, в равной степени применима на предприятиях любой отрасли и любого масштаба производства, где на однообразной работе задействовано одновременно большое количество работников.
Текст: Влада Соболева
Материал подготовлен на основании данных: How can workstudy improve productivity, a Case study, Methods Apparel Consultancy India Pvt Ltd
