Раскрытие потенциала сотрудников и применение его на благо компании – первейшая задача руководителя. И успешность ее решения зависит не только от правильной мотивации и поощрения, но и от прозрачности и доступности системы сбора и обработки предложений. О том, как эта задача решается на предприятиях Группы НЛМК, Альманаху №20 «Бережливое производство: как построить работающую систему» рассказывают Директор по КПЭ и операционной эффективности Екатерина Елетина и Начальник Управления обеспечения функционирования производственной системы Сергей Назарян.
Материал опубликован из номера Альманаха «Управление производством» №20 в рамках четвертой Всероссийской премии «Производительность труда: Лидеры промышленности России – 2018»
 |
 |
| Екатерина Елетина, Директор по КПЭ и операционной эффективности | Сергей Назарян, Начальник Управления обеспечения функционирования производственной системы (до июня 2017 года) |
Справка о компании
Группа НЛМК – лидирующий международный производитель высококачественной стальной продукции с вертикально-интегрированной моделью бизнеса. Добыча сырья и производство стали сосредоточены в низкозатратных регионах, изготовление готовой продукции осуществляется в непосредственной близости от основных потребителей в России, Северной Америке и странах ЕС. Благодаря самообеспеченности в основных сырьевых материалах и энергии и высокой технологической оснащенности НЛМК входит в число самых эффективных и прибыльных производителей стали в мире. Компания имеет диверсифицированный продуктовый портфель, обеспечивающий лидерство на локальных рынках и высокую эффективность продаж. Используя преимущества гибкой производственной цепочки, сбалансированного продуктового ряда, эффективной системы сбыта и обширной географии продаж, Компания обладает возможностью своевременно реагировать на постоянно изменяющиеся рыночные условия.
С целью активизации и вовлечения персонала в процесс генерации предложений по улучшениям в Группе НЛМК разработан механизм подачи идей. Эта процедура, с одной стороны, напоминает советскую систему изобретательства и рационализации, с другой, – кайдзен-предложения Всеобщей системы управления Тойота. Основным приоритетом данной системы является вовлечение в процесс совершенствования каждого работника для максимального использования существующих резервов компании. Система начинает действительно работать, когда такого рода инициативы становятся нормальным образом действий для сотрудников, превращаются в их повседневную работу.
Каждый работник, имея идею для улучшения, может заполнить стандартный бланк (всего 1 страница!), находящийся в комнатах сменно-встречных собраний, и подать ее на рассмотрение.
Рис. 1. Бланк подачи предложения по улучшению
Рис. 2. Процедура подачи предложения по улучшению (обратная сторона бланка на Рис. 1.).
Рис. 3. Инфографика
В качестве идеи может выступать как незначительное улучшение, так и значимое мероприятие с ощутимым экономическим эффектом. Например, в результате реализации идеи по способу подготовки агрегата полимерных покрытий для производства металлопродукции с высокими механическими свойствами (для «белой техники») в Производстве холодного проката и покрытий за 11 месяцев получен экономический эффект 502 тыс. рублей. Суть данной идеи состоит в реализации ряда организационно-технических мероприятий по предварительной «тонкой» настройке агрегата, таких как:
Идею рассматривает Технический совет – группа независимых экспертов из различных подразделений. Они могут принять идею к использованию или «обогатить ее» – дать рекомендации по доработке с целью получения большего эффекта. После реализации поданного предложения Технический совет собирается снова, чтобы подтвердить технический эффект от внедрения идеи.
Мы стремимся к унификации процедуры подачи и мотивации за идеи по всем предприятиям Группы, будь то российский или зарубежный актив. Для этой цели нами были разработаны нормативные документы, детально описывающие порядок подачи идеи, ее рассмотрения и поощрения за нее.
Процедура подачи идеи подразумевает несколько этапов материального поощрения:
Используя данный «ступенчатый» подход мы старались, с одной стороны, минимизировать временной интервал между разработкой идеи и вознаграждением за нее, с другой, – максимально объективно подойти к оценке эффекта.
Уважаемые читатели, этот материал был опубликован из Альманаха «Управление производством» №20 «Бережливое производство: как построить работающую систему». Кейсы повышения производительности труда, оптимизации производства, внедрения передовых управленческих практик, чек-листы и многое другое – в каждом номере журнала. Подписка-2019 уже открыта!
Кроме материального вознаграждения мы активно используем нематериальную мотивацию – информация о лучших идеях и наиболее активных разработчиках ежемесячно отображается на информационных стендах в подразделениях.
Сбор и отслеживание «жизненного пути» идеи осуществляется с помощью нашей собственной разработки – информационной «базы знаний». В ней содержатся все сведения по разработанным предложениям по улучшению в Группе НЛМК, и она может быть использована для «трансфера» наиболее удачных идей с одного предприятия на другое.
Разработанный нами механизм позволил значительно увеличить количество подаваемых идей по совершенствованию процессов.
Таблица 1. Примеры подаваемых идей.
|
Автор |
Наблюдения, выявленные в ходе смены |
Предложения (идеи) по улучшению |
|
Соколов А.Л. |
Отжимные ролики второй пары грунтового слоя в процессе работы из-за трения с полосой «крошатся» вследствие чего крошки резины попадают на тянущие ролики и в краску на валковых машинах, что приводит к внеплановым простоям и получению несоответствующей продукции |
Для решения данной проблемы предложено установить съемный коллектор с шаровым краном между двумя парами отжимных роликов для обеспечения подачи воды на вторую пару отжимных роликов для уменьшения силы трения и предотвращения износа роликов |
|
Соколов А.Л. |
Для своевременной корректировки установки на толщину ЛКМ необходимо обращаться к закладке данные на моталке и проводить дополнительные вычисления для определения средних суммарных значений толщины ЛКМ сухого слоя по длине рулона |
Для решения данной проблемы предложено в главном окне управления процессом визуализировать информацию о измерении толщины ЛКМ и вывести на главный экран информацию «Среднее суммарное значение толщины покрытия ЛКМ по длине» с целью оперативного реагирования технологического персонала |
|
Пухов О.Н. |
Одним из двух самых распространенных дефектов проката с полимерным покрытием является дефект «царапины». Он возникает вследствие попадания твердых инородных частиц между наносящим валком и полосой. Появление дефекта «царапины» приводит к выходу несоответствующей продукции, увеличению расходного коэффициента, простоям агрегата. |
Для решения данной проблемы предложено изменить конструкцию слива краски из ЛКМ поддона. А именно, дополнить имеющуюся конструкцию отверстием в нижней части поддона, сливным шлангом и регулировочным краном. Имеющийся в наличии сливной стакан оставить в качестве аварийного перелива. При такой конструкции слива твердые частицы, попавшие в краску, оседая на дно, будут выноситься в расходную бочку и не попадут между наносящим валком и полосой. |
Тем не менее, мы не останавливается на достигнутом. Одним из стратегических направлений развития производственной системы НЛМК является масштабное вовлечение в процесс подачи предложений по улучшению персонала всех подразделений и функциональных направлений.
Для достижения этой цели мы запланировали работу по двум основным направлениям – дальнейшее упрощение процедуры подачи идеи и разработка новых элементов мотивации персонала. В частности мы планируем организовывать конкурсы на лучшую идею в подразделении, на предприятии, в Группе НЛМК. В качестве одного из возможных вариантов мотивации рассматривается поощрение персонала с использованием накопительных бонусных карт. За каждое принятое предложение на личную карту сотрудника будут начисляться баллы, которые работник может в любой момент обменять на одну из возможных опций (туристическая путевка, абонемент в спортивный комплекс, ужин в ресторане и т.п.). Мы уверены, что эти мероприятия только увеличат заинтересованность работников в подаче предложений и позволят достичь еще более высоких результатов.
