Расскажем о проекте, реализуемом на заводе горячебрикетированного железа Лебединского ГОКа.
Благодарим Департамент корпоративных коммуникаций ООО УК "МЕТАЛЛОИНВЕСТ" за предоставление данного материала.
Одним из главных событий года для завода горячебрикетированного железа Лебединского ГОКа (далее – «ЛГОКа») стал запуск программы повышения производственной эффективности (ППЭ). Рост выпуска продукции, снижение затрат, минимизация простоев… Удалось ли подразделению справиться с этими задачами?
Кроме портала, мы предлагаем вам и альманах «Управление производством». Все самое интересное и уникальное мы публикуем именно в нем. 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов ждут вас в полном комплекте номеров. Оформляйте подписку и получайте самое лучшее!
Основным принципом внедрения стартовавшей в марте программы стал командный подход. Команду проекта составили представители управляющей компании, эксперты Бизнес-Системы от Лебединского, Михайловского ГОКов и ОЭМК, специалисты техуправления ЛГОКа и, конечно, представители самого завода.
— Проектная группа полностью погрузилась в производственный процесс, — констатирует директор завода ГБЖ Дмитрий Никитин. — Конечно, мы и раньше занимались снижением простоев и минимизацией потерь. Но участники рабочей группы не только принесли свежий взгляд на производство, но и взяли на себя важную часть работы. Например, помогли со сложными и многочисленными расчётами.
С помощью руководителей и ведущих специалистов завода рабочая группа два месяца вникала в мельчайшие детали работы подразделения. Эксперты изучали технические процессы работы установок, анализировали причины плановых и внеплановых простоев, удельный расход энергоресурсов, структуру затрат. Выходили «в поле», общаясь с мастерами и рабочими в цехах. А затем приступили к разработке идей-гипотез, которые помогут избавиться от многих существующих на предприятии проблемных точек.
Любое производство — процесс не закостеневший, его можно и нужно улучшать. На заводе старт программы ППЭ эту бесспорную истину только подтвердил. Уже сейчас в портфеле положительных изменений завода — целый ряд проектов, сформированных с начала весны.
Так, в этом году в цехе ГБЖ-3 по-новому проведут ремонт рекуператора — установки, утилизирующей тепло от производства брикетов. Одна из составляющих такого ремонта — замена шестнадцати теплообменников, на что требуется 41 день. Но после анализа нагрузки на эти агрегаты и степени износа каждого из них специалисты поняли: сейчас достаточно обновить не восемь теплообменников, а только четыре. В результате завод сэкономит на ремонте 18 дней, немалые ресурсы и усилия ремонтников.
В цехе ГБЖ-2 обратили внимание на конструкцию пересыпных желобов-течек после охлаждающих конвейеров. Они часто забивались, что приводило к остановке агрегатов. Буквально на днях во время капремонта изменили конструкцию течек — и они забиваться перестали.
— Проект проявляется в нашей работе каждый день, — говорит Дмитрий Никитин. — Каждое утро анализируем отклонения за ночную смену, выявляем их причины и ищем способы устранения. Всё чаще стараемся опираться на собственные силы. Недавно вышел из строя карданный вал одного из охлаждающих конвейеров. Импортное оборудование изготовлено по международным стандартам, и найти необходимые запчасти в России непросто. Поэтому мы подобрали отечественные аналоги, для установки которых необходимо изготовление и запрессовка переходных втулок. Это и сокращение стоимости, и выигрыш во времени.
Примером работы проектной группы стала чуть ли не детективная история, связанная с цехом ГБЖ-3. Эксперты обратили внимание на растущий год за годом расход природного газа — топлива для главных горелок реформера.
— При этом потребление газа было неравномерным во времени, — рассказывает руководитель проектов департамента развития Бизнес-Системы Игорь Пустовалов. — Мы наблюдали рост расхода природного газа в периоды между капитальными ремонтами.
Погрузившись в проблему, проектная группа анализировала характеристики и работу оборудования, консультировалась со специалистами цеха, проводила мозговые штурмы. И в итоге разгадала этот «технологический ребус». Оказалось, всё дело в каплеуловителе — агрегате, который очищает поступающий к горелкам газ от влаги и пыли.
Когда топливо проходило через каплеуловитель, водно-пылевая взвесь оседала на внутренних металлических пластинах — сотах.
Со временем слой металлизированного осадка нарастал, а пропускная способность каплеуловителя падала. Соответственно, подачу газа приходилось увеличивать, горелки работали не так стабильно. Во время капремонтов агрегат промывали не полностью: изначально он был неразборным. Поэтому в подразделении решили изменить конструкцию для разборки пластин каплеотделителя. Казалось бы, мелочь, но результатом станет немалая — 11 миллионов кубометров в год! — экономия газа.
Один из авторов модернизации каплеуловителя — мастер газового хозяйства цеха Максим Сикачёв — стал деятельным участником программы ППЭ.
— В начале проекта я думал, что моя задача — просто обеспечивать коммуникацию с участниками рабочей группы. Но быстро втянулся, мне стало интересно! — признаётся рационализатор. — Сейчас наши идеи перешли в фазу реализации, и мы продолжаем в них участвовать. Думаю, что подобные проекты будут востребованы в любом подразделении. Помимо производственного эффекта, они сближают людей. А молодым специалистам помогают получить огромный опыт и проявить себя.
Конечно, программу повышения производственной эффективности на заводе ГБЖ, её первые результаты и перспективы отразили в расчётах и точных показателях. Но есть у неё ещё один важный результат, который не измерить цифрами.
— У наших людей загорелись глаза, — уверен начальник службы оперативного управления производством Александр Панарин. — Все они — начальники цехов и главные специалисты, мастера и рабочие — оторвались от рутины и свежим взглядом посмотрели на производственные процессы.
Программа повышения эффективности напомнила: участвуя в производстве умом и душой, работники в итоге только выигрывают. Так, на счету слесаря-ремонтника участка брикетирования ГБЖ-3 Дмитрия Костенко — не одно полезное улучшение. Вот и в этом году он обратил внимание на устройство приводов течек между конвейерами на отметке +3,7 шахтной печи.
— В корпус течки встроены подшипники, — поясняет рабочий. — Они находятся под температурным воздействием от горячих брикетов, в них постоянно попадает пыль. Отсюда — частые остановки и ремонты привода. Вместе с мастером и напарником мы предложили сделать подшипник выносным: так на нём и пыль не скапливается, и продувать его удобнее. Руководство идею одобрило. Сначала мы попробуем изменить конструкцию на одной течке. Если покажет себя хорошо — установим на оставшиеся три!
То, что мелочей в работе не бывает, доказывает и слесарь участка по обслуживанию и ремонту механического оборудования завода Вадим Кондратьев. Недавно он предложил с товарищами смонтировать стационарную площадку, чтобы обслуживать один из расположенных на высоте насосов. Теперь работать с агрегатом стало и безопасно, и удобно: не нужно держаться за лестницу, есть где развернуться, куда положить инструмент.
— Часть нашей работы — регулировка компенсаторов подвесных опор в реформере. Их мы выкручиваем ключом на определённое расстояние — например, 120 миллиметров, — делится Вадим Кондратьев. — Каждый раз эти миллиметры приходилось замерять. У нас даже шаблон был — отрезанный по длине кусочек электрода. А я предложил нарисовать метки, до которых просто нужно выкрутить компенсатор. Вроде просто, но сколько усилий сэкономим!
Итогом первого этапа стали 50 идей по повышению эффективности производства. 16 уже официально запланировали к реализации в текущем году и в 2026–2027 годах. Часть инициатив будут прорабатывать дальше в структурных подразделениях, а достигнутые результаты предстоит отслеживать ещё как минимум два-три года. Но участники единодушны: проект должен расширяться как во времени, так и в пространстве.
— В одиночку мы не можем воздействовать на все параметры эффективности производства ГБЖ, — считает Александр Панарин. — На нашу работу влияют и предыдущие переделы. В идеале в проекте вместе с нами должны быть окомкование, обогащение, дробление — вплоть до карьера!
— Действительно, у нас есть планы распространить программу повышения производственной эффективности на другие подразделения, объединив в ней весь металлургический передел, — подтверждает Игорь Пустовалов. — Ведь это звенья одной цепочки, влияющие друг на друга и на конечный продукт!
КОММЕНТАРИЙ РУКОВОДИТЕЛЯ
Андрей Черепов, первый заместитель генерального директора — директор по производству Металлоинвеста:
— Реализуя проект повышения производственной эффективности, Металлоинвест стремится рационально использовать имеющиеся ресурсы для получения максимального экономического эффекта при минимальных затратах. И не случайно в центре нашего внимания оказался завод горячебрикетированного железа. Приступая к проекту, мы понимали, что там есть над чем поработать.
Уже первые шаги показали: мы не ошиблись, тут есть пространство для улучшений. Наши работники обнаружили потери — и приступили к их минимизации. Они предложили десятки и сотни способов оптимизации рабочих процессов — и мы уже получаем от коллег первые положительные отклики. Сотрудники устраняют заторы в логистических цепочках — и это положительно сказывается на производственных результатах.
На первый взгляд, задачи, которые мы решаем — сфера ответственности топ-менеджеров. Кто-то может сказать: ребята, мы простые рабочие, наше дело маленькое — идти и заниматься тем, что начальство прикажет. Сокращение простоев, снижение потерь времени и средств, улучшение логистики, выстраивание отношений между всеми участниками производственной цепочки — всё это по части руководителей, разве нет?
На самом деле это заблуждение. Современное производство совсем не похоже на хрестоматийный пример с автобусом, где есть водитель, с которого весь спрос, и пассажиры, которых он везёт и которые ни за что не отвечают. Оптимизация процессов и технологические инновации требуют деятельного и вовлечённого участия всех без исключения сотрудников. Каждого из нас — от опытного руководителя до новичка, который только погружается в сложности производства.
Всё это мы осознали ещё несколько лет назад, когда начинали формировать культуру безопасности на предприятиях Металлоинвеста. Молодой рабочий нередко видит опасности там, где их не заметит «бывалый». Человек из соседнего цеха, принявший участие в «охоте на риски», обнаруживает угрозы, которые в силу «замыленного» взгляда годами не замечали старожилы. А в итоге в выигрыше все: и предприятие, и подразделение, и сотрудник, который увидел риск или выдвинул идею по улучшению.
Повышение культуры производства невозможно без управления Безопасностью, роста Надёжности, фокуса на Эффективности. И, конечно, без Открытого диалога: в любом деле важна обратная связь, честное обсуждение проблем и нюансов без оглядки на «погоны». Само осознание того, что твоё мнение уважают и учитывают, что ты полноправный участник процесса, здорово повышает самооценку человека.
Конечно, любая компания заинтересована в том, чтобы оптимально выстроить рабочие процессы, получив экономический эффект. Но параллельно здесь всегда есть и интерес сотрудника. Рост прибыли означает увеличение средств, которые работодатель направит на оплату труда, улучшение рабочих мест, социальные программы. А оптимизация процессов избавляет нас от бесполезных и непродуктивных действий. Вместо того чтобы без конца подкручивать гайки, переносить шланг с места на место, рыть и зарывать ямы, рабочий может сконцентрироваться на выполнении прямых обязанностей. А значит, помогать своему подразделению выполнить план и влиять на личный уровень дохода.
В основе всех процессов — не технологии и не агрегаты. В основе всех процессов — человек, который ими управляет.
Текст: Ярослав Макаров. Фото Александра Белашова
