Модернизация, внедрение новых технологий, сокращение времени производственного цикла, стабильное снижение себестоимости продукции – приоритеты ильичевских металлургов. С новым инновационным проектом, стартовавшим на ПАО «ММК им. Ильича» в феврале этого года, наших читателей сегодня знакомит заместитель главного инженера - начальник управления непрерывных операционных улучшений Сергей Гоман.
«Ильичевец», корпоративная газета ПАО "ММК имени Ильича", апрель 2011г. http://www.ilich.in.ua
- Сергей Владимирович, чем продиктована необходимость создания нового управления в структуре комбината имени Ильича?
- Прежде всего, тенденциями развития металлургической отрасли и требованиями рынка в целом. После глобального кризиса уровень конкуренции на мировом рынке металлопродукции значительно усилился, при этом постоянное ужесточение требований клиентов к качеству продукции никуда не исчезло. В течение последнего года также наблюдался значительный рост цен на сырье и энергоресурсы при относительно низком уровне цен на металлопродукцию. Эти факторы заставляют все без исключения металлургические компании бросить силы на снижение себестоимости продукции и повышение эффективности производства. ММК имени Ильича не является исключением. Основная цель работы управления непрерывных операционных улучшений, деятельность которого координирует первый заместитель генерального директора - главный инженер Сергей Матвиенков, - постоянный процесс разработки низкозатратных и быстроокупаемых мероприятий, направленных на снижение себестоимости продукции, повышение ее качества, а также увеличение эффективности производственных процессов на всех переделах.
На предприятиях Группы Метинвест процесс внедрения операционных улучшений начат довольно давно, и пионером здесь выступил «МК “Азовсталь”». На комбинате в 2004 году была запущена программа ТОП (тотальная оптимизация производства), которая впоследствии была перенесена на Енакиевский МЗ, Макеевский МЗ, Харцызский трубный завод, а также на зарубежные активы Метинвеста – прокатные заводы Promet, Ferreira Valsider, Trametal и Spartan. За прошедшие 7 лет на предприятиях Группы получен многомиллионный эффект от операционных улучшений и накоплен солидный опыт в сфере повышения эффективности. Этот багаж знаний мы собираемся использовать в нашей работе на комбинате имени Ильича.
- Умение ставить четкие, практические цели и задачи – это одна из основных составляющих успеха. Какие основные цели Вы ставите перед управлением непрерывных операционных улучшений?
- Совершенно верно, правильно поставленные цели - это 50% успеха, поэтому основная концентрация нашего внимания будет сосредоточена на следующих амбициозных задачах. Во-первых, обеспечить стабильное снижение себестоимости продукции комбината. Во-вторых, достигнуть стабильного сокращения времени производственного цикла и увеличения производительности. В-третьих, внедрить культуру непрерывных операционных улучшений на всех уровнях комбината и обеспечить плацдарм для ее дальнейшего развития – внедрения передовой философии эффективности работы Lean («Бережливое производство»). И,в-четвертых, подготовить команду навигаторов, способных эффективно реализовывать программу непрерывных операционных улучшений.
Если говорить о цифрах, то мы находимся в процессе определения конкретных среднесрочных и долгосрочных количественных целей как для всего комбината, так и по отдельности для каждого основного передела. При этом стоит отметить, что опыт внедрения операционных улучшений на других заводах Группы Метинвест показывает, что только за счет организационных мероприятий и малых инвестиций можно достигнуть снижения затрат в среднем минимум на 5 -15 %.
Хотел бы подчеркнуть, что подавляющее большинство идей по оптимизации производства будет исходить от персонала самих цехов. Это логично, поскольку никто лучше работника на месте не знает все плюсы и минусы конкретного производственного участка.
Сотрудники нашего управления (навигаторы) будут совместно с персоналом цехов выявлять «неэффективности» в работе, выяснять их коренные причины, смотреть на проблемы с разных точек зрения и находить оптимальные решения. Кроме этого, навигаторы будут систематизировать полученные идеи, просчитывать их экономический эффект и помогать персоналу цехов во внедрении наиболее перспективных идей в жизнь.
Безусловно, у нас есть понимание того, что без соответствующего уровня мотивации персонал цехов может быть не заинтересован в повышении эффективности своей работы. Поэтому в настоящий момент мы разрабатываем систему мотивации (как материальной, так и не материальной) сотрудников, активно участвующих в процессе разработки и внедрения операционных улучшений. Однако необходимо понимать, что операционные улучшения – это не единоразовый проект – это культура, которую мы будем внедрять на комбинате, и работники, принявшие и взявшие на вооружение эту культуру, будут иметь хорошие перспективы. Мне часто задают вопрос, почему управление называется не просто операционных улучшений, а именно непрерывных – философия проста - мы должны четко понимать, что операционные улучшения достигнут состояния непрерывности, когда каждый сотрудник каждый день начнет выявлять существующие проблемы, определять их первопричины и внедрять системные решения по их недопущению.
- В конце февраля инициативные молодые специалисты комбината получили возможность принять участие в анкетировании. Расскажите о результатах тестирования?
- Приведу следующую статистику – из 3322 сотрудников комбината в возрасте до 35 лет, имеющих высшее образование, анкетирование прошли 993 человека. Далее было проведено тестирование, в котором приняли участие 770 человек. Сами тесты разработаны одной из ведущих мировых консалтинговых компаний и сфокусированы на выявлении аналитико-математических способностей у участников. С помощью тестирования нам удалось достигнуть нескольких целей. В первую очередь, отобрать 69 претендентов для проведения интервью в управление НОУ. На основании результатов также создали базу данных из специалистов, имеющих высокий аналитический потенциал, и которые будут являться претендентами на роль навигаторов при проведении следующих волн операционных улучшений. Кроме того, тесты позволили всем участникам объективно оценить свои силы и определить для себя направления дальнейшего развития.
По итогам тестирования более 8 % сотрудников получили 7 и выше баллов из 10 возможных. Этот результат подтверждает тот факт, что молодые специалисты ММК имени Ильича имеют высокий потенциал. Пользуясь случаем, хочу со страниц «Ильичевца» поблагодарить каждого сотрудника за участие в тестировании. Количество полученных анкет в очередной раз указывает на активную позицию молодежи, работающей на нашем комбинате.
- Сергей Владимирович, расскажите о принятой концепции работы управления и когда, с точки зрения временных рамок, можно говорить о первых результатах?
- Концепцию работы нашего управления можно разделить на два основных этапа. В течение первого мы провели отбор навигаторов, сейчас ребята проходят интенсивный 16-дневный курс обучения. После его окончания навигаторы сразу приступят к работе на стане «1700», который станет первым объектом для проведения операционных улучшений. Используя полученные во время обучения методологии, их работа будет заключаться в глубоком анализе всех производственных процессов цеха и выявлении источников высоких затрат, повышенного расхода металла и энергоресурсов различных агрегатов, неэффективных материальных потоков и т.д. В результате проведения анализа навигаторы совместно с персоналом цеха выявят наиболее приоритетные области и направления работы для улучшения.
Параллельно совместно с нашими партнерами - компанией BCG – занимаемся анализом структуры доходов, затрат, расходных коэффициентов комбината и сравнением этих показателей с другими металлургическими предприятиями – украинскими, российскими и зарубежными. Кроме того, работаем над проведением общей диагностики комбината высокого уровня, которая впоследствии поможет нам определить последовательность проведения волн улучшений. Результатом всех вышеизложенных мероприятий будут являться конкретные цели по снижению затрат, которые мы утвердим на уровне руководства Группы Метинвест и ММК имени Ильича. Планируется завершить первый этап работ до конца мая.
Второй этап – это непосредственно разработка инициатив по операционным улучшениям. Навигаторы совместно с сотрудниками цеха будут разрабатывать инициативы по улучшениям, просчитывать их эффективность, утверждать на уровне руководства комбината и обеспечивать внедрение. Полную проработку инициатив на стане «1700» предположительно завершим в сентябре, при этом первые новшества планируем внедрить уже в июле.
- Вы упомянули, что к работе привлечены зарубежные консультанты...
- Выбор «правильной» консалтинговой компании – один из ключевых факторов успеха нашего проекта, считает Сергей Матвиенков. Руководством комбината совместно с Группой Метинвест проведена большая работа в этом направлении. Отбор был очень тщательным и включал в себя несколько раундов переговоров, оценку опыта проведения аналогичных проектов, посещение комбината и т.д. При принятии окончательного решения учитывали множество факторов, и в результате всех итераций выбор пал на компанию BCG (Boston Consulting Group), которая является одним из мировых лидеров в проведении проектов по операционным улучшениям и в свое время оказывала консалтинговую поддержку ведущим металлургическим компаниям, таким как ЕвразХолдинг, Северсталь, Arcelor Mittal, Alcoa и другие.
Анна Уварова
