На Выксунской производственной площадке происходят масштабные структурные изменения, в частности вводится институт инженеров процесса. Эта тема сегодня очень актуальная и вызывает большой интерес у заводчан. Об этом можно судить как по количеству отзывов, которые размещены на корпоративном портале, так и по количеству участников опроса на эту тему. Директор проекта дирекции по развитию производственной системы ВМЗ Сергей Турусов ответил на вопросы, которые задают сегодня на выксунской площадке чаще всего.
Благодарим Пресс-службу ОМК за предоставление данного материала.
– При любых изменениях должен быть мотив и стимул. Иначе, для чего тогда что-то менять? Для компании и завода мотив и стимул происходящих перемен понятен. А для рабочих и специалистов этот стимул неясен. Как бы Вы его кратко сформулировали?
– Сейчас на ВМЗ запущена программа тренингов «Академия Производственной Системы». Обучаем руководителей, специалистов и рабочих. У меня там тоже есть свои темы, одна из них – «Стимулы и мотивы». На этом тренинге я беру большой лист бумаги, делю маркером на две части, пишу на одной стороне «Стимулы», на другой «Мотивы» и предлагаю аудитории заполнить его. Бывает и такое, что места не хватает.
Вы спрашиваете, какие стимулы и мотивы у рабочих и специалистов к переменам?
Перемены начинаются с лидера, идеологии, демонстрации его намерения и формирования мощного управленческого костяка. Это и есть главный стимул к переменам. Что касается мотивов, то начатые преобразования рано или поздно приведут к ним. Я имею в виду более достойные условия труда, улучшение производственных отношений, возможность личного развития, рост технико-экономические показателей, и как следствие рост заработной платы. Стимулирование является эффективным, если оно приводит к мотивации персонала.
– Когда инженеры процесса планируют приступить к работе, и когда они заменят сменных мастеров? И какова последовательность всех мероприятий? Они пройдут одномоментно, или есть определенный график по дивизионам?
– Инженеры процесса уже приступили к работе во всех дивизионах. С сентября по декабрь они проходят интенсивное теоретическое обучение. С ноября начали осваивать теорию на практике. Учимся видеть проблемы, анализировать, взаимодействовать с рабочими, стандартизировать процессы. Одновременно с этим осуществляются мероприятия по исключению уровня сменных мастеров и внедрению бригадной организации труда. Только так, внедряя все три проекта, мы сможем делегировать ответственность за качество на уровень исполнителя и повысить оперативность работы с проблемами. Я не могу точно до дня сказать, когда будет завершен переходный процесс, но исходя из опыта, думаю, он займет около года.
– Какое количество инженеров процесса будет на заводе? Хотелось бы, Сергей, чтобы Вы на примере конкретного дивизиона популярно рассказали, что было и как будет, что кардинально изменится и что представляется вам в происходящих реформах наиболее сложным.
– На текущий момент – 32 инженера процесса. Сколько их будет через год, два, три… Зависит от потребности производства. Недавно состоялся разговор с менеджерами ТЭСЦ-2. По их мнению, одного инженера процесса им не хватит, надо в каждую смену, как в других цехах. Это тема для обсуждения. Инженеры процесса внедряются одновременно во всех цехах. Подход к формированию одинаковый. Если конкретно, ТЭСЦ-3, целевое состояние – четыре сменных руководителя потока, четыре сменных инженера процесса, и N-e количество «малых» бригад. Почему N-e? Дробление рабочих на бригады, «взращивание» лидеров, делегирование на их уровень ответственности за качество, процесс не быстрый. Он проходит поэтапно. Сначала крупные бригады, потом малые. В идеале в каждой бригаде должно быть 3-5 человек.
Надо понимать, что сейчас на заводе происходят серьезные структурные изменения, мы осуществляем перевод с вертикальной на горизонтальную систему управления. Ответственность за качество работ в бригаде, за оперативную работу с технологическими проблемами – лежит на инженере процесса, за организацию людей в потоке – на сменном руководителе потока, за качество людей отвечает старший мастер.
На мой взгляд, здесь самым сложным является изменение восприятия у людей: за качество работ должен отвечать тот, кто эту работу делает. Акцент смещается с контроля за людьми, на помощь. При этом работа должна осуществляться по стандартам, а не на основании уникальных навыков.
– Сегодня на площадке более 350 технологов. Какая роль и какое место будут отведены этим специалистам после завершения реструктуризации?
– Я считаю, что технолог – это тот, кто работает на реальном оборудовании. Имеет реальные навыки. И их не 350, а значительно больше. Что касается тех технологов, которые не работают непосредственно на оборудовании, то неправильно их называть технологами, это управленцы, контролеры, аналитики, оформители… Например, инженер-процесса – это специалист, который управляет технологией посредством стандартизации лучших практик. Специалист ОТК осуществляет независимый контроль технологии. Специалист ИТЦ разрабатывает новые технологии, на базе научных исследований.
По мере перехода к горизонтальной системе управления акценты будут изменяться, соответственно роль существующих «технологов» также будет трансформироваться с локального управления на процессное. Их задача переосмыслить свою деятельность и правильно встроиться в новую структуру.
 |
 |
– То, что технологи нуждаются в дальнейшем переобучении – бесспорно. Спор идет о том, что должно быть первостепенным: разработка стандартизированных процедур и только затем изменение структуры, или все-таки наоборот. Какие у вас есть аргументы в пользу того или иного решения?
– На моем опыте стандартизация хорошо запускается именно в условиях структурных изменений, которые являются стимулом для того, чтобы начать работать с минимальными потерями. В новой структуре растет ответственность, уменьшается численность персонала: «хочешь, не хочешь», а работать придется эффективно. Стандартизированная работа помогает в этом, закрепляет лучший опыт и снижает вариации.
Мне вспомнился «японский конвейер». Он тоже стимулирует работников к стандартизации: при устранении потерь скорость конвейера увеличивают, таким образом работник вынужден работать по новым правилам.
Главная идея – надо поставить людей в такие условия, чтобы они были заинтересованы работать по стандартам. Идеальный вариант – это организация работ, при которой у человека нет возможности выполнять операции по-другому. Такое происходит, когда «натягивается струна». Нашел потери – устранил. А что такое потери? Если посмотреть широко, это человеческий труд и запасы.
Чтобы ситуация была управляемой, мы организовали условия для системного внедрения стандартизированной работы. Массово обучаем персонал. Запустили процесс совместной разработки стандартов, автоматизированную систему обучения. За шесть месяцев разработали более 2000 карт пошагового выполнения операций и стандартных операционных процедур (СОПр).
– Ваши оппоненты полагают, что упразднение сменных мастеров и ввод в штатное расписание бригадиров – это большой психологический удар, так как бригадир – более низкая должность. А довод о том, что из 202 мастеров только 7 не согласились на перевод в бригадиры, является лукавством, так как найти работу в городе непросто. При этом лояльность этих людей к компании скорее всего не повысится.
– В свое время я тоже так считал. Но опыт штука упрямая. На БрАЗе после всех основных преобразований, в том числе после сокращения мастеров смен и формирования института бригадиров, мы получили коллектив, который стал нас поддерживать. Мотивация? Рост заработной платы, командная работа, чувство хозяина.
Когда вы сокращаете мастеров смен, реальный статус бригадиров резко возрастает. Это авторитеты не по должности, а по фактическому положению. Далеко не все мастера смен смогли стать бригадирами. Кто-то не хотел физически работать, а у кого-то просто не было навыков. Мастер – это управленец и контролер по сути. Бригадир – реальный лидер. Лояльность у коллектива появляется тогда, когда человек ощущает себя членом команды и хозяином процесса. Бригадная организация позволяет реализовать это на практике.
– Некоторые Ваши критики говорят, что перевод мастеров в бригадиры – это вообще стратегическая ошибка. Бригадиры должны выдвигаться из рабочих, а не назначаться. Другие считают, что самый оптимальный вариант: перевести начальников смен в инженеры процесса, обучить их системному анализу. Главная роль все равно остается за ними. Или не так?
– Мы не переводим мастеров в бригадиры. Мы сокращаем их. Конечно, если мастер смены способен будет осуществлять функции бригадира или инженера процесса, то он займет эту нишу. Но еще раз повторяю, бригадир – это лидер и реальный технолог в одном лице, и не каждый мастер смены сможет выполнить его функцию.
Что касается назначения или выдвижения из рабочих. Исходя из опыта, «взращивание» лидеров, бригадиров осуществляет старший мастер. Он видит активных, ответственных и авторитетных рабочих, дает им возможность реализовать себя в роли бригадира.
По поводу формирования инженеров процесса. Главный критерий для определения кандидатов был простой. Это должен быть технолог, который работал на производстве, обучаемый и заслуживающий доверия человек. Эту задачу поставили директорам дивизионов, и они сделали свой выбор. В состав кандидатов вошли: часть мастеров смен, часть инженеров-технологов и бригадиры с высшим образованием. Мы начали обучать их теории, сейчас закрепляем ее на практике. По ходу формируются команды с их лидерами. Понятно, что не все обучаемые станут инженерами процесса, кто-то отсеется. Думаю немного. До 10 процентов. Но такова жизнь. Выживут сильнейшие.
Теперь что касается главной роли. Она всегда была за теми, кто делает продукт, т.е. за рабочими. Здесь не должно быть иллюзий. Инженер процесса помогает им делать работу более эффективно.
– Можете ли Вы объяснить, как конкретно ликвидация мастеров и начальников цехов будет способствовать повышению эффективности производства?
– Эффективность производства определяется тем, насколько быстро в нем решаются проблемы и стандартизируются лучшие практики. Сокращая мастеров смен, мы делегируем ответственность за качество тем, кто его делает, то есть рабочим. У людей при этом повышается персональная ответственность за качество работ. Бригады, сформированные по командном принципу, позволяют реализовать взаимоконтроль. Если простыми словами: когда «косячит» один, другие вынуждены будут за него исправлять его ошибки. Думаю, бригада ему этого не позволит. Ошибок будет меньше, а в совокупности с внедрением стандартизированной работы повысится эффективность, в том числе за счет применения лучших практик.
Инженерам процесса отводится роль оперативной работы с проблемами в целом по производственному потоку. Каждую смену будет осуществляться мониторинг отклонений в работе, анализ, стандартизация и обучение.
На БрАЗе мы сократили уровень начальников цехов и мастеров смен, что позволило развернуть управление с вертикального на горизонтальное. Зачем это нужно? Минимизировать барьеры при принятии решений, повысить прозрачность системы и оперативность работы с проблемами. Здесь, на выксунской площадке, мы сокращаем мастеров смен. Не всех. Оставляем сменного руководителя потока – начальника смены.
Что касается начальников цехов. Мы приняли концепцию организации горизонтального управления производством. Для минимизации барьеров между цехами, необходимо «укрупнение» уровня начальника цеха до дивизиона. Это даст нам преимущество в оперативности. Как этого достичь? Пока конкретного решения нет. Процесс в стадии обсуждения.
– Хотел бы привести одно из мнений с корпоративного форума: «Полностью поддерживаю введение инженеров процесса. На Западе эта практика успешно себя зарекомендовала. Конечно, это люди очень опытные. Но где взять их у нас? «Надо отдать эту роль молодым, им гораздо проще будет во всем разобраться». Какую роль, на ваш взгляд, играют возраст и опыт при выборе инженеров процесса и вообще в период глобальных перемен?
– Из моего личного опыта. С молодыми легче осуществлять реформы. Это объективно. Практически все инженеры процесса на БрАЗе на момент внедрения имели возраст менее 40 лет. Основная масса 30-35 лет. Тем не менее, у них у всех был опыт работы на производстве. Но этот опыт был не тот, который требовался в новой системе. Изменили структуру управления. Сформировали команды. Организовали обучение. В течение года проходил процесс адаптации. Прошло шесть лет. На текущий момент директор по электролизу и его ближайшее окружение – бывшие инженеры процесса. Для меня это о многом говорит. Опыт важен. Никто не спорит. Но, когда мы говорим об инженерах процесса, в первую очередь важны навыки управления процессами в технологии: мониторинг, анализ, стандартизация, обучение. Эти навыки существенно отличаются от текущей квалификации инженера-технолога. По сути, для ВПП это новый опыт.
– И еще одно мнение, опубликованное на нашем форуме: «В зарубежных компаниях принято называть инженеров технологов process engineer. Инженер-технолог – это инженер, занимающийся разработкой, организацией того или иного производственного процесса (не буду перечислять все функции). Где найти этих людей? Инженеров-технологов на ВПП масса, но невежество отдельных технических руководителей в сочетании с халатностью (и, возможно, непрофессионализмом) инженеров низшего и среднего звеньев ведет к дальнейшему росту числа серьезных недостатков… И поэтому я за то, чтобы «найти лучших и обучить», но при этом «не дать им ответственность», а выгнать безответственных (потому как этот показатель нельзя выштурмовать)» Как, Сергей, можно определить этот круг безответственных?
– Да, уж вопрос. У нас нет такой задачи: определить безответственных. Мы акцентируем наше внимание и силы на изменении процессов. Модернизируем структуру управления, определяем роль и ответственность каждого. Для того, чтобы человек смог ее выполнять, обучаем. Другое дело, если он не обучаем. От таких людей будем освобождаться.
– Не будут ли инженеры процесса лишь звеном (дублирующим звеном) между технологами и ремонтными службами без сильных знаний ни в том и ни в другом. Видите ли Вы риски в том, что не может быть один инженер процесса на весь поток, когда в этом потоке есть и сварка, и обработка металлов давлением, и термическая обработка и т.д. Это – разные и специфические области знаний. У части людей складывается впечатление, что в таком случае реформа будет ради реформы…
– Я бы на месте этих людей постарался не критиковать, а разобраться. Они мыслят в рамках сложившейся системы управления. Вертикальной, многоуровневой. Естественно, если не взглянуть на процесс под другим углом, им и в голову не приходит, что возможна другая организация труда.
Инженер-процесса – это специалист по управлению технологией. Ему важно знать логику и принципы работы всего оборудования. Не в мельчайших подробностях. Это не нужно. Детально технологию знает тот, кто работает на оборудовании. Здесь важно выстроить эффективную коммуникацию между инженером-процесса и рабочим-технологом: научиться совместно решать технологические проблемы, стандартизировать лучшие практики. Сейчас эта работа выполняется крайне неэффективно.
– Может ли в принципе инженер процесса стать универсальным и при этом квалифицированным специалистом за 3-4 месяца обучения? Какие здесь у Вас подходы?
– Нет задачи сделать его универсальным. На первом этапе важно, чтобы он освоил навыки выполнения ряда функций: мониторинг показателей качества на предмет значимых отклонений, определение места и времени возникновения проблемы, сбор информации из компьютера и от рабочих, совместная разработка стандартов. Сейчас мы обучаем их этому. И в теории и на практике. Вы заметили, что в перечисленных функциях я не упоминал про технологию. Да, в программе обучения есть «сквозная» технология, но основная цель - познакомить с принципами и логикой работы технологических процессов в потоке; обозначить экспертов, к которым инженер процесса мог бы обратиться. Не более.
Еще раз скажу: перед нами не стоит задача сделать из инженера процесса универсального специалиста. Нам важно организовать оперативную работу с технологическими отклонениями, вовлечь рабочих-технологов и стандартизировать лучшие практики. Я думаю, что к лету следующего года инженеры процесса освоят эти навыки. А дальше, с каждой новой проблемой они будут постигать нюансы технологии на практике. И со временем они станут реальными менеджерами технологии.
– На каких крупных российских промышленных предприятиях подобная реструктуризация уже прошла, и какой принесла эффект? Можно ли, Сергей, привести одну-две «истории успеха»?
– Из российских предприятий я знаю опыт работы РУСАЛа. В полной мере преобразования прошли на БрАЗе. Многие компоненты братской производственной системы были транслированы на другие алюминиевые заводы: КРАЗ, НкАЗ, ИрКАЗ… Основной результат по БрАЗу – достижение мирового уровня по производительности труда 240-250 тонн/чел, рост производства до 1 млн. тонн без модернизации предприятия. Хотя сейчас, наверно, лучше говорить про конкурентоспособность. Так вот БрАЗ и КрАЗ при очень низких ценах на алюминий составляют конкуренцию производствам с новыми технологиями.
Из зарубежных предприятий. Мы три года сотрудничали с норвежским алюминиевым заводом Элкем Листа в части развития производственной системы. Их достижения по технологии Содерберг лучшие в мире в части производительности труда, эффективности работы оборудования, затрат и качества.
– Учитываете ли Вы специфику производства на выксунской площадке? Она ведь принципиально отличается от братской в силу более сложной организации процесса производства труб и колес. Или этот фактор неважен?
– Вы знаете, можно долго спорить, у кого процесс сложнее, ссылаться на отличия в производстве и технологии и… ничего не делать. Несомненно, отличия есть, но мы же с вами говорим о системных, структурных проблемах, которые надо как можно быстрее решить. Вы посмотрите, что творится в мире. Кризис! Нас ждут нелегкие времена. И если мы будем топтаться на месте, проиграем.
Я постоянно отслеживаю ситуацию на мировых рынках. Темпы спроса снижаются. Цены на продукцию не растут, а инфляция издержек их догоняет, соответственно падают прибыли. Самое печальное, что это долгосрочная перспектива. На это есть объективные причины.
О чем это говорит? Конкуренция будет расти, и не все выживут. А тот выживет, кто заберет на себя рынки сбыта. У нас только одна перспектива - быть конкурентоспособными. А конкурентов с каждым годом все больше. Свои собственные российские. Украинские. А после вступления в ВТО в борьбу на нашем рынке могут активно включиться Германия, Китай, Япония… Для нас это вызов. Сейчас по-старому жить нельзя. Нужны реформы, которые позволят нам повысить операционную эффективность. Надо понять одно, что «счастье с небес не свалился». Простых решений не будет. Настало время структурных изменений.
– Вот, кстати, и вопрос о структурных изменениях. Какими Вам видится структура управления и принципы деятельности завода через три года, пять лет, если все задуманное удастся реализовать?
– Мне не нравится постановка вопроса. Слово «если». Если приняли решение, и оно базируется на здравом смысле, мы должны идти вперед несмотря ни на что. Без всяких «если». Только так можно реализовать структурные реформы. В их основе лежит создание «идеального потока», то есть потока создания продукта с затратами меньше, чем у наших многочисленных конкурентов. При этом, когда я говорю про затраты, то имею в виду и свои затраты, и наших поставщиков. Затраты по всему потоку, в основе которых лежит производительность труда. Чем меньше людей в потоке, тем меньше затраты. Отсюда концепция развития: идеальный поток – это поток с производительностью труда выше, чем у наших конкурентов.
Реформы одновременно идут по семи направлениям:
Это видение сформировано в формате личной презентации управляющего директора ВПП Сергея Викторовича Филиппова, который в силу своих лидерских способностей, может реализовать требуемые структурные преобразования.
Есть еще один момент, который я бы не хотел упускать из вида. Модернизируя свою производственную систему, у нас появятся люди с навыками реализации преобразований. У нас появится собственная школа внедрения реформ. Что с этим делать? Идти к нашим поставщикам. Там, где нет нормальной конкурентной среды, необходимо «заставлять» поставщиков развивать свою производственную систему, направленную на повышение производительности труда. Только так мы сможем реально снизить свои затраты и повысить конкурентоспособность.
