На ОАО "Чепецкий механический завод" продолжается работа в рамках программы «Трансформация производственных отношений». Сегодня мы поговорим про текущую ситуацию по увеличению загрузки персонала и стандартизацию рабочих мест с новым начальником отдела организации труда и заработной платы Д.А. Булавкиным.
– Денис Анатольевич, в 2012 году средний показатель ЧМЗ по загрузке персонала был 85,5 %. Как известно, этот показатель учитывается при определении численности. Какой процент по загрузке численности мы должны достичь в этом году?
– Целевой показатель, установленный нашему предприятию Управляющей компанией «ТВЭЛ» на 2013 год – 95 %. Это показатель лучших мировых практик. И для того, чтобы его достичь, нам всем необходимо провести огромную работу. Поясню, что достичь этого показателя можно только двумя способами: либо нарастить объемы выпускаемой продукции либо оптимизировать численность.
– Наше руководство по-прежнему придерживается политики сохранения рабочих мест?
– Да. Позиция руководства однозначная. Социальной напряженности никто не допустит. Поэтому основным направлением повышения производительности труда, на сегодняшний день, является увеличение загрузки за счет привлечения дополнительных объемов работ и без увеличения численности персонала.
Все понимают, что для нас лучший вариант – нарастить объемы производства. Нашим руководством принимаются все меры для того, чтобы объемы заказов увеличить. Задачи поставлены отделу сбыта. Все с надеждой смотрят на ПРОФ, потому что понимают: объемы – это работа, работа – это сохраненные люди, а в счастливой перспективе и привлечение дополнительных трудовых ресурсов. Но, к сожалению, конъюнктура рынка по нашей традиционной - ядерной продукции играет сегодня не в нашу пользу. По сравнению с 2012 годом наблюдается падение объемов по нашей штатной продукции. Кроме этого, необходимо отметить, что структура нашей продукции меняется. Дорогая ядерная постепенно вытесняется более дешевой неядерной. Поясню на примере: трудоемкость изготовления титановой трубы, на сегодняшний день, в разы выше (так как мы еще только учимся ее делать), чем аналогичной по размерам циркониевой, а ее цена на рынке ниже. Поэтому, замещение одной продукции на другую, с одной стороны, позволяет сохранить численность, но с другой стороны, выручка все же падает. А как известно, экономические показатели в наше время играют первую роль при определении численности.
Что касается второго фактора, влияющего на производительность труда и увеличения загрузки персонала, то у кадровой службы ЧМЗ есть ряд инструментов, помогающих относительно безболезненно регулировать численность. Такие как управление рабочим временем, вывод персонала в корпоративные отпуска и другие.
– Денис Анатольевич, поподробнее про неполную рабочую неделю поясните, пожалуйста, а то у нас народ как обычно связывает все с ПСР.
– ПСР тут абсолютно ни при чем. Цель установления режима неполной рабочей недели, еще раз повторю, - сохранение численности при одновременном снижении затрат на оплату труда. Поэтому не стоит негативно относиться к установлению режима неполной рабочей недели – все эти меры призваны сохранить имеющийся у нас кадровый потенциал. Цель корпоративного отпуска – снижение численности за счет исключения резервов на замещение.
– Перемещение персонала внутри завода тоже с этим связано?
– Конечно. Одновременно с падением объемов, в целом по предприятию, в некоторых цехах объемы растут и превышают их кадровые возможности, поэтому и идет перебалансировка персонала между производственными подразделениями предприятия, цель которой - не только обеспечить выполнение заказов, но и сохранить численность.
– В апрельском интервью наш координатор ПСР Сергей Костенко рассказывал, что на каждый вид работ на ЧМЗ разработаны карты стандартизации. Процесс стандартизации рабочих мест можно считать законченным?
– Действительно, на сегодняшний день все процессы, связанные с основной штатной продукцией, у нас стандартизированы. Но процесс стандартизации – непрерывный. Он не может закончиться хотя бы просто потому, что процесс совершенствования и улучшения бесконечен.
– И что дальше? Какая теперь работа проводится по стандартизации?
– В процессе проведения стандартизированной работы были поданы и продолжают подаваться предложения по улучшению. После реализации каждого предложения карта стандартизации, в теории, должна пересматриваться. Потому что, если улучшения, направленные на снижение трудоемкости, были реализованы, значит время изготовления продукции поменялось. Например, раньше шурупы закручивали вручную, а теперь шуруповерт закупили или другой какой станок поставили, значит, быстрее стали деталь делать. А время - главный показатель в карте. Поменялась организация труда или технология, изменилось время, изменились рабочие элементы - карта должна быть пересмотрена. Этот процесс непрерывный, так как совершенствование не имеет предела.
– Денис Анатольевич, в этом году у нас на заводе объявлен конкурс малых групп. Каждой из 170 групп установлены определенные цели, по мере выполнения которых раз в квартал выбирается лучшая МГ. Но как можно лаборанту цеха соревноваться по загрузке, например, с токарем цеха?
– Легко. Рейтинг малых групп подсчитывается исходя из ряда показателей. Объясню на примере двух самых значимых: загрузка и производительность труда – выработка на одного рабочего. И тот и другой показатель легко применимы как к токарю, так и к лаборанту.
Формула вычисления загрузки проста – объем фактической работы, выполненной малой группой, делится на отработанное этой малой группой время.
Понятно, что у нас в разных цехах не однородная продукция. У токаря объем работы измеряется в количестве обработанных деталей, а у лаборанта – количеством проведенных анализов и испытаний. Кроме этого, сегодня токарь делает один вид изделий, а завтра – совершенно другой. Лаборант сегодня занят на определении гафния в цирконии по одной методике, а завтра он определяет кремний в уране. Если бы мы только стулья выпускали, было бы проще, а так весь объем произведенной продукции и услуг нужно переводить в человекочасы. Перевод осуществляется на основании Карт стандартизированной работы.
Ну а отработанное время фиксируется в табеле. Зная формулу и учитывая все эти показатели, посчитать загрузку не сложно.
– Кто в условиях изменяющихся объемов производства, широкой линейки номенклатуры выпускаемой продукции планирует и управляет загрузкой рабочих?
– Это решают лидер малой группы и мастер. И трудность здесь в том, что у нас на производстве ситуация меняется ежечасно (поставщики подвели, станок сломался), и в течение дня лидер МГ или мастер должен оперативно среагировать на меняющуюся ситуацию, при необходимости скорректировать сменное задание, провести перебалансировку работников, чтобы человек не простаивал, а эффективно использовал свое рабочее время. Именно в связи с возросшей значимостью лидера Малой группы, сейчас столь пристальное внимание уделяется к их выбору, обучению и мотивации.
– И последний вопрос. Переход на новую структуру управления многим непонятен. Для чего нужно было убирать должность заместителей начальников цехов?
– Для того, чтобы снизить количество уровней управления, уменьшение которых должно повысить скорость потока информации и принятия управленческих решений на предприятии.
После того как в цехах убрали заместителей начальников цеха – наша структура стала 5-ти уровневая. Теперь от генерального директора до рабочего всего 5 ступеней (ген.директор – зам. ген. директора - начальник цеха – нач. отделения (участка, лаборатории) – мастер).
Кроме этого, сегодня прорабатываются вопросы по переходу выбранных пилотных цехов на 4-х уровневую структуру управления.
В заключение мне хотелось бы обратиться ко всем работникам предприятия. Мы живем в эпоху перемен и жесткой конкуренции. И, конечно, не всем проводимые изменения нравятся. Но нам необходимо учится быстро реагировать на изменяющуюся ситуацию, для того, чтобы обеспечить конкурентоспособность своей продукции и быть востребованными на рынке – иначе успешного будущего у нас не будет.
Подготовила Наталья Плетенева
