Сегодня реинжиниринг, или, проще говоря, улучшение бизнес-процессов, развернут на всех предприятиях Группы НЛМК. В активной стадии более 30 проектов на различных площадках. О том, как работает реинжиниринг, как попасть в проектную команду и стать эффективнее – в специальном материале.
Благодарим редакцию журнала "Компания НЛМК" за предоставление данного материала.
Метод революционного преобразования деятельности предприятия, который получил название «реинжиниринг», появился на Западе в конце 1980-х. Основатели теории Майкл Хаммер и Джеймс Чампи в своей книге определяют реинжиниринг как «фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в таких ключевых показателях результативности, как затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность». В отличие от методов постепенного совершенствования работы компаний это решительная и глубокая перестройка основ организации и управления внутри предприятия. Основную роль в этом процессе играют сплоченные группы единомышленников – проектные команды.
Ядро проектной команды вовсе не бизнес-консультанты. Главные люди здесь – инженеры и эксперты от цехов, рабочие и директора предприятий. Чем разнороднее команда, тем легче оценить все аспекты производства. Как правило, это люди с активной жизненной позицией, которые хотят внести вклад в общее дело и раскрыть собственный потенциал. Получается, ты помогаешь компании идеями, а она, в свою очередь, обучает, помогает двигаться вперед и создает возможности для твоего роста.
– Сегодня экономические условия как в России, так и по всему миру делают реинжиниринг попросту необходимым, – говорит специалист направления оптимизации и реинжиниринга, методолог проектной команды Филипп Дещук. – Изменять процессы хоть и не всегда просто, но необходимо, чтобы не отставать от других производителей, развивать свое предприятие, город, в котором живешь. Для сотрудников участие в проектных командах – это способ двигать предприятие вперед. Это с одной стороны, а с другой – найти новых друзей, сменить атмосферу и, конечно же, профессиональный рост.
Энергетическая служба Стойленского ГОКа два года назад стала стартовой площадкой для запуска программы по совершенствованию бизнес-процессов. Именно здесь были сформированы первые проектные команды из работников различных предприятий Группы НЛМК, которые, проанализировав все производственные процессы и систему управления, предложили множество инициатив, направленных на изменение организации производства и позволяющих реализовать преимущества новых технологий и возможности сотрудников в полной мере.
На сегодняшний день проекты по совершенствованию бизнес-процессов и структуры управления успешно проведены в восьми подразделениях Стойленского ГОКа: в рудоуправлении, автотранспортном и железнодорожном цехах, энергослужбе, дренажной шахте, цехе хвостового хозяйства, обогатительной фабрике и ремонтном комплексе. Здесь произошла унификация структуры, должностей. За счет высвобожденных средств повышены оклады, тарифные ставки, доплаты тем работникам, у которых расширился функционал. В августе очередь дойдет до исполнительной дирекции, а к концу 2016 года на Стойленском ГОКе планируется провести реорганизацию во всех подразделениях. Но уже сегодня можно сказать, что основной показатель – повышение производительности предприятия – устойчиво растет. Планируется, что в этом году увеличение производительности в расчете на одного человека достигнет 21% по сравнению с показателями 2013 года.
– Если первые проекты по совершенствованию бизнес-процессов мы проводили при поддержке сторонних организаций, то с прошлого года эта работа выполняется только нашими сотрудниками, при методическом сопровождении специалистов направления оптимизации и реинжиниринга. То есть проектная команда полностью сформирована из стойленцев. И даже есть несколько человек, которые участвуют в подобной работе на других площадках Группы, – комментирует Сергей Напольских, генеральный директор Стойленского ГОКа. – Безусловно, участие в рабочих группах позволяет повысить профессиональные и управленческие компетенции сотрудника, дает возможность расширить свой кругозор. Однако нельзя сказать, что уже завтра участник проекта стопроцентно продвинется по карьерной лестнице и займет руководящую должность. Работник получает возможность заявить о себе, раскрыть свой потенциал. Примеры продвижения получивших закалку в работе проектных команд на Стойленском ГОКе уже есть. В дальнейшем мы планируем привлекать таких сотрудников к деятельности по тем направлениям, где необходимы их новые знания, идеи и инициативы.
Одним из ярких результатов проекта по совершенствованию бизнес-процессов стало внедрение специального IТ-приложения для мониторинга вагонооборота в железнодорожном цехе Стагдока.
Проанализировав все производственные процессы на этом участке, проектная команда выяснила, что сотрудникам было чрезвычайно сложно собирать всю необходимую информацию о подвижном составе. Дежурные работали по докладам соседних станций, делали пометки в журнале и, если где-то происходила путаница, отправлялись на место оценить ситуацию. Это занимало более половины рабочего времени.
– Теперь, после внедрения новой системы, дежурный по станции в режиме реального времени видит всю информацию о каждом вагоне, – говорит начальник участка движения железнодорожного цеха Стагдока Владимир Кудрявцев. – В результате увеличилась производительность труда и значительно сократилось время обработки и отправки подвижного состава, ошибки теперь полностью исключены.
Проектная команда, состоящая из сотрудников НЛМК, «Алтай-Кокса», Стагдока и IT-специалистов, разработала наглядную и доступную для всех систему, которая контролирует отгрузку, погрузку, накопление вагонов, исключает дублирование одних и тех же действий. Цветовая маркировка дает дежурному по станции полную информацию о типе вагона, роде груза, виде фракции или браке. Система настолько проста, что сотрудникам не составило труда в ней разобраться.
– Мы поначалу с опаской восприняли проектную команду, – рассказывает начальник железнодорожного цеха Стагдока Николай Хромин. – Но в процессе сотрудничества сразу заметили положительные сдвиги. Система оказалась эффективной и решила многие проблемы. Она увязала работу всех. В дальнейшем мы хотим видеть учет вагонооборота по всему узлу – по восьми нашим предприятиям-контрагентам.
Примером удачной инициативы на липецкой площадке НЛМК является установка в агломерационном производстве системы контроля состояния ходовых роликов спекательных тележек агломашин, неисправность которых приводила к серьезным аварийным ситуациям, длительным простоям и снижению производства агломерата.
– Сама тележка имеет четыре рабочих ролика и четыре грузовых, всего 130 тележек. Получается 520 рабочих роликов. Агломашины работают круглосуточно, и состояние роликов мы не могли контролировать постоянно, у нас просто нет столько рабочих рук, – рассказывает Роман Воскобойников, начальник смены агломерационного цеха №2. – Установка электронных датчиков позволила получать информацию о состоянии роликов и в случае необходимости их оперативно заменять. Всего этого удалось достичь благодаря командной работе: совместным усилиям рабочей группы и сотрудников аглопроизводства, при поддержке бывшего начальника цеха Сергея Терехова.
На «Алтай-Коксе» в 2015 году реинжиниринг прошел в железнодорожном, автотранспортном, углеподготовительном, коксовом цехах и в цехе улавливания. Участники проектных групп определили «узкие места» и сформировали комплекс инициатив по совершенствованию производственного процесса. Одна из таких инициатив касается приобретения и установки ванн ультразвуковой очистки элементов газорегулирующей аппаратуры в коксовых печах. Авторы идеи – начальник механического бюро технической дирекции, мастер цеха улавливания Павел Сыроежков и инженер-электрик цеха автоматизации Павел Лебакин.
– Дело в том, что на газорегулирующем оборудовании в результате эксплуатации появляется смолянистый грязевой налет, который нужно регулярно счищать ножами и наждачной бумагой. Мы предложили использовать для этого ванны ультразвуковой очистки, – поясняет Павел Лебакин. – Такой способ менее трудоемкий, позволяет легко удалять загрязнения даже в труднодоступных местах, избегать механического повреждения деталей и снижает риск получения производственных травм.
- Это уже не первый проект, в котором я участвую, – говорит Сергей Дисюн, начальник механического бюро технической дирекции. – И каждый раз это новый импульс профессионального развития. Ведь чтобы предложить толковую идею, нужно вникнуть в суть производственных процессов, с которыми зачастую раньше не сталкивался, понять, как работают и взаимодействуют между собой другие заводские подразделения, какие задачи стоят перед ними, какие проблемы возникают.
Юлия Борисова, директор по реинжинирингу:В первую очередь надо отметить, что участие в проектах – это замечательная возможность повысить свой профессиональный уровень. За достаточно короткий срок участники рабочих групп не только получают знания в области экономики, управления, психологии, но и приобретают практические навыки, которым многие учатся годами.
Такое становится возможным во многом благодаря уникальному составу проектных команд. Это инициативные, открытые, ответственные, стремящиеся к познанию и совершенствованию, вовлекающиеся в процесс и вовлекающие всех на своем пути сотрудники, работающие в абсолютно разных сферах бизнеса. Они отличные проводники изменений.
Работа в проектных командах выстроена от простого к сложному. Впервые попавших на проект новичков обучают различным инструментам производственной системы, методам совершенствования бизнес-процессов и принципам взаимодействия в проектной команде. Для этого с ними работают методологи, которые дают необходимые знания. Далее присоединяются инженеры исследуемых подразделений, которые помогают понять специфику на конкретном участке, и начинается совместная работа. Это сбор информации, анализ, выдвижение гипотез и рождение инициатив. Последних за один проект обычно набирается порядка 60–70. Подчеркну, что большое количество инициатив не означает, что люди сами до этого не могли додуматься или работали плохо. Работали хорошо, просто в любом деле нужна сторонняя точка зрения. Проекты по реинжинирингу как раз предлагают взгляд со стороны, иногда специалистам подразделения он сначала кажется абсолютно абсурдным, но именно он в конечном итоге позволяет найти новые решения, повышающие эффективность бизнес-процессов. А лидерство в операционной эффективности и есть главная цель Стратегии 2017.
Работа в формате проектных команд дает возможность компании выявить лучших, раскрыть их таланты и укрепить кадровый резерв. Для сотрудников участие в подобных проектах – это возможность вырасти в профессии, сделать себя более «видимым» для руководства компании и быть более уверенными в завтрашнем дне, так как компания делает на них ставку. Подчеркну, что участие в проектах не является гарантией немедленного назначения на вышестоящую должность, но часто становится важной ступенью в карьерном развитии для тех, кто чувствует в себе призвание решать сложные нестандартные задачи.
За полтора года работы проектных команд в них приняло участие более 180 сотрудников. Многие из них совершили карьерный и профессиональные рывок, кто-то попал в программу Лидеры 2025, кто-то уже переведен на более интересные для него должности, кому-то по душе оказалась проектная деятельность, и теперь именно они учат новичков.
Евгения Азовцева, специалист службы развития логистики (до участия в проекте –диспетчер УЖДТ):– Я начинала карьеру на НЛМК диспетчером в управлении железнодорожного транспорта. Два года назад, после победы в конкурсе «Молодой специалист», меня приняли в проектную команду. Именно это дало старт моей карьере. Сегодня я работаю специалистом авто- и ж/д перевозок в службе развития логистики. Опыт в проектной команде помог мне повысить профессиональный уровень, расширить знания в сфере логистики и получить компетенции в сферах, с ней не связанных.
Работа над проектом – это двусторонне направленный процесс: ты не только пытаешься усовершенствовать конкретный бизнес-процесс или конкретную операцию, но и совершенствуешься сам, вникаешь в детали и специфику тех процессов, к которым раньше не имел никакого отношения, узнаешь новые аспекты деятельности предприятия. К тому же в процессе совместной работы ты не только обмениваешься опытом с сотрудниками различных предприятий Группы НЛМК, но и получаешь новые знания, находишь новых друзей.
Работа в проектных командах позволила мне выработать критическое мышление. Ты непроизвольно начинаешь оценивать процессы с точки зрения их эффективности не только в рамках отдельного подразделения, но работы всего комбината и Группы в целом. Ведь мы все неразрывно связаны друг с другом, мы – единый механизм, который должен работать как часы.
Максим Левин, механик автоколонны автотранспортного управления НЛМК (до участия в проекте – водитель автомобиля в автотранспортном управлении):– Я принял участие в своем первом проекте случайно – приехал на замену коллеге из автотранспортного управления на Стойленский ГОК. С этого момента моя профессиональная жизнь сильно изменилась. На данный момент я уже принял участие в трех крупных проектах и сейчас работаю в четвертом.
Участие в проектах позволяет получить и выработать вместе с другими новые методики и наработки, обрести друзей и, что немаловажно, получить новые компетенции в изучаемой области. Я улучшил технические навыки работы в программных продуктах, освоил методологию повышения эффективности производства, получил опыт презентационных выступлений перед аудиторией, стал понимать, как строить общение с руководством компании.
Проектная деятельность иначе позволяет взглянуть на выполнение рутинных операций. При должной заинтересованности можно получить компетенции, которые помогут улучшить твою работу. Самое главное – проекты помогают фокусироваться на задачах, разделять их на наиболее и наименее важные и оперативнее справляться с текучкой.
Антон Коршунов, главный специалист аппарата по кадрам и системе управления (до участия в проекте – начальник бюро оплаты труда):– Когда мне пришло приглашение на конкурс, на участие в проектной команде, ощущения были двойственные. Но любопытство и тяга к знаниям пересилили. Если бы в тот момент я знал, как много мне даст проект, не колебался бы ни секунды. На сегодняшний день я был специалистом и руководителем рабочей группы в двух проектах. Сейчас я возглавляю проект по оптимизации вспомогательных цехов на Новолипецком комбинате.
Участие в проектах – это приобретение новых знаний и навыков. Оно позволило понять насколько важно доносить свои инициативы до руководства, как правильно это делать, чтобы тебя услышали. Проекты требуют немало усилий и занятости, но взамен дают способность более рационально планировать и управлять своим временем, четко формулировать информацию и акцентировать проблемы. И, конечно же, не могу не упомянуть о незабываемых эмоциях от работы в команде: ты по-настоящему работаешь единым целым, проживаешь проект на одном дыхании.
Работа в проектных командах – это уникальный опыт знакомства с нюансами производственного процесса, возможность посмотреть со стороны на уже сложившиеся стереотипы и совершенствование своих навыков. Кроме того, отбор участников в проекты – открытый, любой сотрудник Группы НЛМК может пройти конкурс и стать членом команды.
Дмитрий Полтев, и. о. мастера по ремонту оборудования ЦРЭиСА НЛМК (до участия в проекте – электромонтер в том же цехе):– Участие в проекте позволило увидеть обыденный труд работников комбината в другом ракурсе. Оценка эффективности работы показала, насколько важен вклад каждого. Раньше я даже не представлял, насколько велика ответственность сотрудников за свою работу. Количественная оценка показала, чего стоит труд и каковы последствия ошибок. В процессе работы я пообщался с большим количеством людей, как рабочих, так и руководителей. Приятной неожиданностью была открытость людей и легкость в общении, даже несмотря на возникающие разногласия. В итоге я получил огромный опыт и понимание того, что с каждым человеком можно найти общий язык и совместно решить поставленную задачу. Разумеется, участие в подобного рода проектах будет полезным. Оно позволяет самому увидеть и понять производственный процесс со всеми его особенностями, оценить его правильность и эффективность, получить обратную связь непосредственно от работников.
