Время летит очень быстро. Казалось бы, совсем недавно на ОАО «АрселорМиттал Кривой Рог» запускался пилотный проект ОПТИМУС, создавалась его проектная группа, и тогда практически впервые зашла речь о назревшей необходимости операционных изменений на нашем предприятии. На нынешний момент ОПТИМУС – постоянно действующая программа, уже хорошо зарекомендовавшая себя не только локально, но и оцененная на уровне корпорации.
«Металлург», корпоративная газета ОАО «АрселорМиттал Кривой Рог», апрель 2011г., http://www.arcelormittal.com.ua
Алла Арсланова
Буквально на днях стало известно, что представленный группой ОПТИМУС проект «Организация и внедрение процессов трансформации с целью реализации существующего потенциала» вошел в число претендентов на награду за совершенство по результатам деятельности в 2011 году.
С запуска ОПТИМУСа (а прошло с тех пор около двух лет) в производственных подразделениях ОАО «АрселорМиттал Кривой Рог» прошло пять «волн» этой программы. Усовершенствования – процесс непрерывный, и с 18 апреля на предприятии начнется новая «волна». Об этом мы побеседовали с лидером программы ОПТИМУС Лораном Шамонтином.
- Господин Шамонтин, на предприятии было уже пять «волн», маленький юбилей, а значит, можно говорить об общих итогах, тенденциях и в целом о проделанной работе. Как вы оцениваете то, что было сделано за это время?
- Думаю, достичь удалось многого. И речь не только о том, что от сгенерированных, а затем внедренных идей предприятие получило чистый доход. Значительным шагом вперед является то, что за это время нам удалось доказать, что работать по-другому – возможно, ускорив прогресс, используя методики и идеи, общие для всех предприятий нашей компании. И вот это значит, что ОПТИМУС действительно работает. Теперь наглядно видны конкретные результаты, ставшие возможными благодаря этой программе. Например, есть блок идей по удовлетворенности персонала, внедрение которых позволяет изменить что-то на конкретных рабочих местах в конкретных производственных подразделениях. Кроме того, многие уже поняли, что с помощью ОПТИМУСа можно получить дополнительное финансирование для идей с кратким сроком окупаемости. И это позволяет увидеть, как можно работать по-другому. Если эффективная идея, на внедрение которой требуются какие-то средства, будет приносить регулярный ощутимый эффект, мы можем внедрять ее немедленно, а не ожидать бюджетов, сроков, согласований. ОПТИМУС дает возможность работать таким путем.
- Результатом можно считать и то, что каждая новая «волна» приносила большее количество идей…
- Мы стремились вовлекать весь персонал подразделений, которые были охвачены «волнами», поэтому неудивительно, что начиная с 4-й «волны», ОПТИМУС получил хорошее ускорение. Можно с уверенностью говорить о том, что потенциал значительно возрос. Это действительно хорошие возможности для повышения эффективности нашей работы. В данном случае очень важен вопрос ментальности. Не надо считать, что ОПТИМУС – это методика Западной Европы, это не так. Это часть общей культуры нашей Группы, нашей компании, и она включает в себя лучший опыт, полученный в разных странах. Я начинал свою работу 20 лет назад в качестве сотрудника французской металлургической компании Usinor и тогда впервые столкнулся с идеями операционных улучшений, которые мы изучали на примере опыта японских компаний. Думаю, это общая методика и наши украинские коллеги вполне могут внести вклад в ее развитие. Ведь хорошие идеи не принадлежат определенным странам, это общеприменимое достояние. Как наиболее понятный, универсальный пример могу привести систему производства в Макдональдс. Я сам не сторонник их кухни, но организация ведения дела здесь очень эффективна, практически без потерь, без больших складских запасов - клиент никогда не ждет, получает заказ вовремя, и эта система работает в разных странах. Другой пример простых и эффективных процедур – банкомат. Нужны только пластиковая карта, пин-код – и все, никаких подписей, бумаг, согласований.
Если образно говорить об усовершенствовании процессов на нашем предприятии, могу сказать, что каждый мечтает получить новую хорошую машину, и, конечно, удобнее водить новый «мерседес», а не старые «жигули». Только жизнь такова, что невозможно получить все и сразу. В определенных обстоятельствах необходимо суметь использовать потенциал своих «старых жигулей» полностью. И если на каких-то участках пока приходится работать на старом оборудовании, от него все же необходимо получать все возможное. Думаю, в этом направлении в ОПТИМУСе есть над чем работать.
- Шестая «волна» должна тоже принести изменения. Какими они будут?
- Следующая «волна» программы будет проходить с 18 апреля по 29 июля. Мы планируем работать в различных подразделениях: транспортном департаменте, механоремонтном комплексе, горном департаменте, а также в новом общем направлении, касающемся системы формирования отчетности и основных KPI по предприятию.
Как видите, периметр охвата очень значительный и основное отличие данной «волны» от предыдущих в том, что по каждому направлению ставятся индивидуальные задачи, отличные друг от друга, поэтому и подходы к решению данных задач различны.
Что имеется ввиду? Общей задачей предыдущих «волн» было снижение себестоимости, и для этого применялась методология «Генерации идей». Ее основная цель – снижение затрат передела на 15-20%. Основным инструментом этой методологии являются так называемые «мозговые штурмы». В то же время в нашей корпорации разработаны и применяются другие методологии, например, «Локальных трансформаций», «Анализ добавленной стоимости» и прочие (всего их шесть).
Так, на этой «волне» в МРК планируется применение методологии «Генерации идей», в транспортном и горном департаментах – методология «Локальных трансформаций».
Кстати, методология «Локальных трансформаций» будет применяться нами впервые. Из самого названия вы можете понять, что она работает на ограниченном периметре, т.е. на конкретных участках. Основная ее задача – изменение существующих практик, процедур, организационных подходов, мировоззрения, направленных на повышение эффективности отдельных процессов. Методика предполагает проведение диагностики, определение направлений развития и усовершенствование существующих процедур и подходов для достижения поставленных целей.
Отдельным направлением будет усовершенствование системы формирования отчетности и основных KPI по предприятию. Это очень важное направление, так как сегодня мы имеем множество различных отчетов, и пора навести порядок в этой области. Следует отметить, что формирование отчетности частично автоматизировано, но с другой стороны существуют отчеты, которые составляются людьми вручную. Кроме неэффективного использования рабочего времени, это часто приводит к несоответствию данных по одним и тем же показателям. Все эти моменты будут определяться на этапе диагностики. Поэтому здесь есть над чем работать.
