Руководитель блока по управлению эффективностью рассказал о целях программы и основных инструментах для их достижения.
В этом году ТМК приступила к реализации масштабной программы по управлению результативностью, утверждённой Советом директоров ТМК. Руководитель блока по управлению эффективностью, специально созданного для решения этой задачи, заместитель генерального директора по управлению результативностью ТМК Александр Максимов рассказал о целях программы и основных инструментах для их достижения.
Кроме портала, мы предлагаем вам и альманах «Управление производством». Все самое интересное и уникальное мы публикуем именно в нем. 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов ждут вас в полном комплекте номеров. Оформляйте подписку и получайте самое лучшее!
— Расскажите, пожалуйста, какова основная цель программы по управлению результативностью и какие приоритеты стоят сейчас перед блоком по управлению эффективностью?
— Основная цель программы — это существенное увеличение по отношению к факту прошлого года показателя EBIТDA Группы ТМК уже к 2024 году. При этом 30% поставленной задачи должно быть решено за счет восстановления рынка стальных труб, а 70% предполагается достичь именно за счет повышения операционной эффективности. При понимании важности данного направления не было сомнений, что центр управления и принятия решений должен быть создан в управляющей компании. Таким образом, у нас появился блок по управлению эффективностью. В него вошли два уже ранее действующих, но находящихся в разных службах компании подразделения. Это управление по повышению операционной эффективности под руководством Константина Ильчука и направление развития производственной системы во главе с Еленой Авдеевой.
Также нам выделили дополнительный персонал из проектного офиса. Но это лишь верхушка айсберга. В достижении цели участвует вся компания: это все заводы и производственные площадки, основные операционные дирекции управляющей компании. Я думаю, что к концу года у нас не останется ни одного подразделения, не участвующего в этой масштабной программе.
Основные приоритеты:
— Как будет реализовываться программа? Какие конкретно меры и инструменты будут применяться?
— Это будут портфели проектов и проекты, открытые по каждому заводу и по важным направлениям деятельности компании: сбыт, снабжение, логистика и планирование производства. На сегодня у нас открыты порядка 100 проектов. Охват достаточно серьёзный. Основной̆ состав проектных групп — топ-руководители соответствующих предприятий и служб, которые, в нашем понимании, обязательно принесут требуемый̆ результат.
К примеру, главный энергетик завода, в отличие от рядового сотрудника, точно понимает затраты курируемого направления, знает, где у него есть лишние затраты и где можно сэкономить. Может, он сегодня не знает, как это сделать. Но ведь правильно поставленная задача и качественно собранная команда во главе с этим самым главным энергетиком, да еще с применением инстру-ментов бережливого производства, не имеют никаких шансов на провал.
Инструкции, шаблоны и алгоритмы для старта проекта LEAN вы можете найти в практическом руководстве по внедрению бережливого производства.
— На данный момент уже можно под вести промежуточные итоги реализации программы? Есть ли успешно реализованные проектные инициативы?
— Есть и успешно реализованные проектные инициативы, и первые итоги. По большей части решены организационные вопросы. У нас утверждена организационная и методологическая документация, организовано сопровождение проектов, в том числе специалистами-навигаторами.
Специалисты управления по повышению операционной эффективности помогают нашим коллегам на каждом заводе раскрыться и верно организовать вот эту проектную деятельность по повышению операционной эффективности. У нас сформированы и обучены команды проектов. И уже на сегодняшний момент можно сказать, что создана система управления инициативами и подведения экономических итогов.
Если говорить о наполнении инициативами, то имеющиеся идеи, которые сейчас находятся в разной степени реализации, покрывают 75% годовой цели. Некоторые заводы уже имеют неплохой задел. Мы, например, видим, что по каким-то предприятиям от плановой цифры идет 50% наполнения идеями. А какие-то предприятия имеют уже 130–140% наполнения. В целом коли-чество инициатив, собранных в соответствующие учетные карточки, уже пересекло отметку в 1000. Представляете? У нас уже более 1000 идей, которые реализуются в рамках проекта.
Узнать больше: Каждый уголок по «5S+1»: опыт СТЗ
— На чем будет основываться система мотивации для сотрудников, непосредственно задействованных в процессах трансформации?
— Здесь есть три уровня мотивации. Первый уровень мотивации — это руководители управляющей компании, управляющие директора заводов и их заместители (директора по направлениям), начальники производственных цехов и руководители некоторых ключевых направлений. Все те, кто работает на системе KPI. В этом году значительная доля KPI непосредст-венно связана с достижением операционной эффективности по всей компании. Мы — одна большая команда. Поэтому если кто-то и «просядет» в этом году, то мы рассчитываем на то, что другое предприятие поможет выйти на поставленную задачу.
И эта синергия уже работает. Проектные команды не останавливаются по достижении 100% цели и, при наличии соответствующих резервов, продолжают работать над ее перевыполнением. Да это и понятно, ведь основная материальная мотивация «зашита» на втором уровне — в мотивации проектных команд. А здесь, как говорится, никаких ограничений нет. Сколько эффектов принесете, столько по итогам года денег и получите.
Второй уровень мотивации — это проектные команды. Он полностью зависит от реально достигнутого по итогам года эффекта.
Есть, правда, несколько условий:
Здесь стоит отметить еще один важный момент. Улучшая те или иные направления, мы, к сожалению, иногда можем и что-то ухудшить незаметно для себя. И для того, чтобы достичь, например, цели в 1 млрд рублей, нужно получить от проектов 1,2 или 1,5 млрд рублей эффекта, потому что нас с вами могут «догнать» ухудшения, которые заберут от этого миллиарда кусочек (или какой-то значимый кусок). Поэтому нам всем нужно трудиться над достижением цели 100%+.
Третье направление — это мотивация линейного персонала производственных цехов на участках, интенсивность работы на которых приблизилась или уже превышает контрактные или ранее достигнутые рекордные показатели. Здесь уже работает прогрессивная шкала в рамках ЕСОТ. Данный показатель в настоящее время находится на согласовании в соответствующих профильных службах.
Мы находимся в процессе становления. 2022 год — это начало нашего юношеского возраста.
Ведь нашим фундаментом стали ежегодные программы по повышению эффективности. А некоторым из них уже более 10 лет.
Я желаю в этом году всем нашим проектным группам достичь всех поставленных целей и задач. Успеха!
Типовые инструкции, шаблоны и алгоритмы для внедрения системы 5S вы можете найти в практическом руководстве по внедрению 5S.
КОММЕНТАРИИ
Елена Авдеева, руководитель направления развития производственной системы ТМК:
— Операционная эффективность — это не проект, а устойчивое состояние (или система) организации, позволяющая стабильно и закономерно достигать высоких результатов деятельности. В ближайшие два года перед нами стоит задача создать культуру операционной эффективности. Именно от активно го участия всех работников предприятия, начиная от высшего руководства и заканчивая непосредственно исполнителями на рабочих местах, зависит эффективность компании. А культура операционной эффективности — это условие развития компании.
Константин Ильчук, начальник управления по повышению операционной эффективности ТМК:
— Измерение эффективности — это один из первых шагов к управлению результативностью. Применяемый подход нацелен на измерение реального фактического эффекта каждого направления. Главные принципы — улучшение относительно самих себя по сравнению с прошлым годом (от достигнутого факта, а не плана), реальный вклад в EBITDA. Такая постановка позволяет четко определить источник дополнительного поощрения участников проектов по повышению операционной эффективности. Здесь особенно важен вклад экономических служб подразделений, они должны совместно с управлением по повышению операционной эффективности непредвзято и скрупулезно верифицировать результаты работы подразделений.
Роман Бушин, главный инженер СТЗ:
— Все прошлые годы мы занимались внедрением производственной системы на предприятиях. В этом году заводы получили для развития новый подход, новые инструменты, которые позволяют вовлечь наибольшее количество персонала, охватить максимальное количество областей для улучшений и, соответственно, получить максимальный̆ экономический эффект. СТЗ потребовалось время для перестроения на новую систему, и мы пока не набрали необходимое количество инициатив, но я абсолютно уверен, что «колесо идей» закрутилось и поставленная задача будет выполнена.
