Первые итоги проекта и как эти изменения проходят на Михайловском ГОКе.
Благодарим Департамент корпоративных коммуникаций ООО УК "МЕТАЛЛОИНВЕСТ" за предоставление данного материала.
В конце прошлого года на комбинатах Металлоинвеста стартовала масштабная программа по трансформации культуры производства. О том, как эти изменения проходят на Михайловском ГОКе, как коллектив комбината участвует в процессе изменений и что в результате получает каждый работник, рассказал директор по производству Олег Кичигин.
Кроме портала, мы предлагаем вам и альманах «Управление производством». Все самое интересное и уникальное мы публикуем именно в нем. 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов ждут вас в полном комплекте номеров. Оформляйте подписку и получайте самое лучшее!
— Олег Викторович, прошёл уже почти год с момента запуска программы. Как проходил процесс изменений? Как воспринял их коллектив и насколько активно включился в эту трансформацию?
— Любые масштабные изменения люди, как правило, встречают настороженно. Хотя производственная культура — это не какая-то отдельная история, а в большей степени сплав уже существующих и работающих на нашем комбинате систем: культуры безопасности, охраны труда, бизнес-системы. Их объединение даёт мощнейший синергетический эффект. То есть мы не изобретаем велосипед, а преумножаем лучшее из того, что уже зарекомендовало себя.
Оставалось только донести эту мысль до наших работников. Когда мы только начинали, приходили в подразделения, затевали разговор и видели, что люди с недоверием относятся к инструментарию производственной культуры. Стало ясно: нужно объяснять иначе. Лучше — на простом примере. И он нашёлся. Практически у каждого мужчины есть, был или он видел тот самый «идеальный гараж». Представьте: вы приезжаете к другу, а он встречает вас в чистой опрятной одежде в правильно подобранных СИЗ. В гараже — полный порядок, обеспечен необходимым инструментом, приспособлениями и запасными частями. Каждый инструмент на своём месте, продумана техника безопасности. Прежде чем использовать другой инструмент, хозяин гаража сначала кладёт предыдущий на своё место. Нужную деталь находит мгновенно. Вся работа идёт безопасно, чётко, профессионально и завершается точно в срок. Вы смотрите на это и восхищаетесь. Вам комфортно в этой атмосфере, хочется возвращаться сюда снова.
Вот, собственно, и вся суть производственной культуры. Чтобы человек шёл на работу с удовольствием, чтобы он сам решал задачи и чувствовал поддержку. Чтобы он стремился к эталону — тому самому «идеальному гаражу». Это наша повседневная работа, где мы просто хотим каждый день становиться лучшей версией себя. К этому мы и стремимся.
— Как эти изменения повлияли на конкретные показатели эффективности комбината?
— Их влияние — прямое и ощутимое. Ведь вся эта работа в конечном счёте нацелена на исключение потерь. Например, когда ремонты детально спланированы и подготовлены, строго в обозначенные сроки, со всем необходимым инструментом, мы сводим на нет простои и непроизводительные затраты. Когда производственные и ремонтные службы перестают скрывать проблемы, а начинают сообща их решать, подключая при необходимости руководителей, — количество вопросов резко сокращается. Всё это ведёт к снижению издержек и себестоимости продукции. И, как следствие, повышает нашу конкурентоспособность.
Мы видим реальную отдачу от открытого диалога с коллективом: получаем массу предложений именно по снижению себестоимости, от конкретных участков до уровня всего комбината. И знаете, что особенно ценно? Порой идея кажется на первый взгляд незначительной. Но при детальном рассмотрении такие инициативы складываются в весомый экономический эффект.
— Насколько активно подразделения предприятия сегодня участвуют в этой работе?
— Все руководители и работники структурных подразделений видят в производственной культуре своего главного союзника. Поэтому сопротивления нет. Когда воспринимаешь изменения на бытовом, понятном уровне, всё встаёт на свои места. Ведь неприятно же находиться в неубранной квартире? Поэтому мы регулярно убираемся, чтобы создать уют. Так почему на производстве мы должны доводить оборудование и рабочие места «до ручки»?
Относиться к оборудованию нужно как к своему. Если коллеги видят, что кто-то эксплуатирует технику небрежно, то обязательно скажут: «Мы же одна команда, и поломка твоего агрегата ударит по общему результату». Решать проблемы сообща, не закрывая на них глаза, подключая руководство при необходимости — вот верная дорога к тому, чтобы производственная культура заработала на полную мощь. Это и есть наш путь к успеху.
— Одним из ключевых инструментов на этом пути стал открытый диалог. Как его приняли и освоили горняки? И каковы результаты?
— Раньше, когда руководитель приходил в цех, люди вели себя скованно. Было критически важно преодолеть этот барьер, раскрепостить их. Поэтому мы ввели простое и понятное правило: при открытом диалоге равное общение, без преград, трибун и галстуков.
По результатам таких бесед, все вопросы фиксируем и обязательно контролируем их исполнение. Не формальное «сделал — отчитался», а реальные действия, которые устраняют проблему.
Это сработало: люди увидели, что их не только слушают, но и слышат, а главное — действуют. И стали охотнее вступать в разговор, вовлекаться в процесс, задавать вопросы, которые раньше стеснялись озвучивать. То есть наш диалог стал по-настоящему открытым.
Более того, этот инструмент вышел за рамки производства — на все уровни управления. Например, управляющий директор с руководителями дирекций комбината ежедневно проводит свой открытый диалог, решаются возникающие между дирекциями разногласия, совместно принимаются оптимальные решения.
— В этом году стартовала программа перекрёстных визитов. Каким образом это помогает улучшить производственную культуру?
— Они дали нам возможность сопоставить себя с коллегами. Перед каждой поездкой, допустим, на Лебединский ГОК, мы обязательно настраиваем команду: наша задача не в том, чтобы искать недостатки, а в том, чтобы перенять лучший опыт и внедрить его у себя, изучить подходы коллег, чтобы стать эффективнее. То есть мы не «инспектируем» или критикуем наших товарищей, а перенимаем лучшие практики. Поэтому в наши делегации мы всё чаще включаем рядовых работников, мастеров, начальников участков — тех, кто каждый день на острие производства. Когда человек видит, что в идентичных условиях, с теми же ресурсами можно работать лучше, — это даёт мощнейший импульс к развитию.
— Какие ещё инструменты производственной культуры вошли в постоянную практику?
— Краеугольный камень всей нашей работы — это культура безопасности. Мы уже давно и целенаправленно повышаем её уровень и достигли серьёзных результатов. Не может существовать производственная культура, если отношение к личной безопасности, безопасности коллег оставляет желать лучшего.
Внедряем и такой инструмент, как эффективные совещания: стремимся сократить их продолжительность до 15-20 минут. Ключ — в тщательной подготовке: чёткая повестка, конкретные материалы, ясное понимание результата. Это позволяет еженедельно экономить несколько часов рабочего времени, которое руководители могут направить на решение практических задач в цехах. Это уже становится трендом — ценить каждую минуту.
— Но ведь зачастую проблему нельзя решить в границах одной вертикали. Как изменилось их взаимодействие? К примеру, ремонтных и производственных служб?
— Сдвиги уже очевидны, хотя над некоторыми вопросами ещё работаем. Но главный принцип, который нас всех объединил: мы делаем одно общее дело. Поэтому никто не тянет одеяло на себя. Все понимают: любой внеплановый простой — это удар по общему результату.
Раньше в таких ситуациях начинались взаимные обвинения: кто-то не привез запчасть или поздно приступил к работе. Сейчас мы подходим к планированию ремонтов более детально. Производственные и ремонтные службы вместе готовятся к остановкам, чтобы исключить любые организационные просчёты.
— Получается, что главный драйвер этих изменений — человек и его отношение — к цеху, оборудованию, коллегам?
— Бесспорно. И это не требует от него подвигов или каких-то особых знаний. Нужно лишь понимание: если ты работаешь в комфорте и безопасности, открыт к диалогу и решаешь проблемы сообща, выполняешь производственные задачи в полном объёме и в установленные сроки, качество твоей работы оценивается как высокое, то и работа приносит удовольствие.
Если вся бригада, весь участок примут эту логику, значит, мы достигли высокого уровня производственной культуры. Потому что, ощутив преимущества такой работы, люди уже не захотят возвращаться к прошлому, не смогут работать по-старому. Проснётся естественное желание делать свою жизнь лучше — безопаснее, легче, комфортнее.
— А что ещё, кроме комфорта и безопасности, получает рядовой работник от развития производственной культуры?
— Прямую материальную выгоду. Ведь чем выше производственная культура — тем лучше экономика предприятия. Тем больше средств мы можем вложить в обновление оборудования, решение социальных вопросов и, что важно для каждого, в заработную плату.
Ещё раз подчеркну: для этого нужно не так уж много. Главное — чтобы работники воспринимали комбинат как своё дело. Например, относились к оборудованию так же бережно, как к личному автомобилю. Когда вы постоянно заботитесь о своей машине, вовремя проводите техническое обслуживание, эксплуатируете бережно она отвечает взаимностью: служит верой и правдой. Так и в цехе: берегите технику, ухаживайте за ней, не допускайте переработок и работы на запредельных нагрузках, и она будет работать как часы, принося вам стабильный доход.
Любое оборудование чувствует отношение. Даже если просто протереть его чистой тряпочкой — оно уже откликается иначе. Когда всё работает чётко, вы спокойно выполняете свои задачи, например, отгружаете плановые объёмы на экскаваторе, и это приносит настоящее удовлетворение. Поэтому наша общая задача — создать среду, где выгодно и комфортно работать хорошо.
Текст: Евгений Дмитриев. Фото Владимира Авдеева
