Как трансформация производства снизит простои и улучшит условия труда.
Директор производственного департамента Металлоинвеста Сергей Бурылин — о новых векторах развития, об изменении формата бизнес-процессов и переменах на комбинатах.
Кроме портала, мы предлагаем вам и альманах «Управление производством». Все самое интересное и уникальное мы публикуем именно в нем. 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов ждут вас в полном комплекте номеров. Оформляйте подписку и получайте самое лучшее!
— Сергей Дмитриевич, вы отвечаете за методологическую поддержку производственных бизнес-процессов. В чём состоит суть методологии и как она реализуется на комбинатах?
— Методология — это своего рода «позвоночник», на котором держатся все процессы на производстве. Возьмём для примера знакомые всем совещания в компании, на комбинатах, в структурных подразделениях, в цехах. Их участники принимают важные решения, которые определяют дальнейшую работу определённых участков производства. Но зачастую эти действия направлены на решение какой-то одномоментной задачи и не учитывают интересы других подразделений. Векторы развития, которые определяют на совещаниях, порой направлены в разные стороны. Наша задача — «сшить» все бизнес-процессы — от закупки оборудования до выпуска готовой продукции — в единую логическую цепочку и двигаться в одном направлении. Создать своего рода стержень, который поддерживает производство.
— Разве сейчас эти процессы — например, производства и ремонтов — не связаны друг с другом?
— Конечно, сейчас ремонтники тесно взаимодействуют с производством. Но нужно повышать эффективность этого взаимодействия. Ведь и те, и другие в равной мере отвечают за объём и качество выпускаемой продукции. Вообще, производство и ремонт — это две стороны одного процесса: некачественная деталь влечёт отказ оборудования и потери на производстве.
Более плотная интеграция двух направлений позволит исключить подобные негативные сценарии. Примеры этому уже есть: благодаря более детальным расчётам и совместной работе всех вертикалей, мы сократили сроки ремонта дробилки циклично-поточной технологии на Лебединском ГОКе боле чем на трое суток — и это без снижения качества и сокращения ремонтных воздействий. Производительность этой дробилки — от 4,5 до 5,5 тысяч тонн в час. Судите сами, сколь серьёзно ремонтники повысили производственные показатели. В то же время мы на трое суток раньше освободили их для работ на других объектах.
— В чём состоит пересмотр подхода к формированию программы капитальных вложений?
— Это не совсем пересмотр, скорее, улучшение процесса. Программу формируют заявки ремонтников. Сейчас мы просим их не только детально прорабатывать рынок поставщиков, но и учитывать жизненный цикл оборудования. Сейчас такой подход практикуем по основным агрегатам. В будущем распространим его на всё оборудование.
— В своё время Металлоинвест внедрил проактивный подход к безопасности, суть которого — в управлении рисками до того, как наступит беда. Можно ли сказать, что аналогичный формат приходит на смену реактивной системы технического обслуживания и ремонтов, где крайне важно заменить или отремонтировать условный механизм до того, как он откажет и спровоцирует простой?
— Так и есть. Сейчас мы по аналогии с тем, как происходит расследование несчастных случаев, готовим регламенты расследования простоев. Это позволит нам найти корневые причины, что поможет быстро и качественно их исправить.
К примеру, анализ показал, что первопричиной постоянных поломок на обжиговой машине № 4 на ЛГОКе, кроме организационно-технических, было неверное проектное решение по исключению очистки газов перед дымососами. Уже разработаны решения и выданы технические задания на изменение конструктива.
Сейчас отказы критичного оборудования прорабатываем комплексно. Проводим разбор, договариваемся с руководителями о том, как реагировать на то или иное отклонение. В том числе — с правом сотрудника останавливать агрегат при появлении критичных параметров.
— Получается, что тесное взаимодействие производственной и ремонтной вертикалей позволяет исправить даже фундаментальные ошибки, такие, к примеру, как проектные просчёты?
— Совершенно верно. Я уже говорил о новом объекте Лебединского ГОКа — циклично-поточной технологии, которая пока не вышла на свою максимальную мощность. Чтобы исправить проектные недочёты и выйти на запланированные показатели, мы создали отдельную рабочую группу и разработали программу организационных и технических мероприятий.
Среди выявленных нами проблем — недостаточная коммуникация на уровне диспетчерских, которые управляют производством. По предложению управляющего директора комбината Ильдара Искакова эти подразделения объединили территориально, чтобы сотрудники находились в шаговой доступности, могли оперативно обмениваться информацией и своевременно принимать правильные решения.
Провели и структурные преобразования: вывели из состава обогатительной фабрики фабрику дробления и распределения руды. Чтобы усилить контроль, улучшить обслуживание и эксплуатацию всех узлов и агрегатов, увеличили численность сотрудников.
Чтобы выйти на оптимальные темпы работы карьера, перебросили на ЛГОК бурстанок с Михайловского ГОКа. До конца года этот комбинат направит сюда ещё два тяговых агрегата. Результат этой совместной работы — некоторую стабилизацию по выполнению планов — мы видим уже сейчас.
— Решая проблемы ЛГОКа, держите ли вы в уме и другие предприятия Металлоинвеста?
— Конечно, мы будем тиражировать успешный опыт. Уже подготовили несколько пилотных проектов, цель которых — провести унификацию, которая позволит оперативно внедрять лучшие наработки с трёх комбинатов.
Новые подходы затронут и Рудстрой. Уже сейчас мы наблюдаем качественный рост и расширение предприятия. Речь идёт не только об увеличении строительных работ, но и о создании более мощной организации с эффективной разветвлённой структурой по механическим ремонтам оборудования. Качество работы выйдет на новый уровень: подрядчик накопил огромный экспертный опыт, хорошо знает наше оборудование, наши принципы, наши требования и разделяет их.
— Люди всегда настороженно воспринимают изменения. Не боитесь, что рядовой персонал воспримет нововведения в штыки?
— Реализация наших общих планов во многом зависит от вовлечённости сотрудников в процесс. Когда они понимают, что изменения упрощают процессы и дают результат, то начинают активно участвовать в изменениях, генерировать и предлагать свои идеи. Поэтому мы обязательно будем информировать людей о наших целях и путях их достижения.
Тем более, что это в зоне их прямых интересов. В результате трансформации люди получают комфортные условия труда: работающее оборудование и снижение внеплановых простоев. То есть возможность работать и зарабатывать больше. А ещё — гордиться своим трудом и его высокими результатами.
Текст: Евгений Дмитриев. Фото Юлии Близнецовой
