Как Металлоинвест проводит трансформацию производственной культуры.
В конце прошлого года Металлоинвест приступил к трансформации производственной культуры. О том, как изменения отразятся на эффективности комбинатов компании, рассказывает первый заместитель гендиректора — директор по производству Металлоинвеста Андрей Черепов.
Кроме портала, мы предлагаем вам и альманах «Управление производством». Все самое интересное и уникальное мы публикуем именно в нем. 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов ждут вас в полном комплекте номеров. Оформляйте подписку и получайте самое лучшее!
ДЕЙСТВОВАТЬ НА ОПЕРЕЖЕНИЕ
— Андрей Александрович, Металлоинвест занимает уверенные позиции на российском рынке железорудной и металлизованной продукции, имеет репутацию стабильного поставщика высококачественной стали. Зачем компании вообще потребовалась трансформация производственной культуры?
— Главная цель происходящих перемен — рост эффективности производства, стабильное выполнение планов и создание крепкого фундамента для дальнейшего развития и реализации новых проектов. Основными принципами развития должны стать безопасность, надёжность и эффективность.
Любые изменения упираются в человека. Можно купить современные станки и лучшее оборудование, расширить производство, построить новые цеха. Можно выстроить самые совершенные бизнес-процессы. Но без людей это не будет работать.
И дело не только в их мастерстве. Даже очень ответственный сотрудник, делая всё на «отлично», лишь выполняет свою задачу. Но для развития предприятия этого мало: нужны вовлечённые люди, с желанием изменений и горящими глазами. У них более высокий уровень мотивации, они сами предлагают идеи, улучшения и инновации, а не ждут, когда их спустят сверху. То есть настроены на высокий результат.
На комбинатах Металлоинвеста работают профессиональные и сплочённые коллективы. Мы хотим повысить степень участия каждого сотрудника в делах предприятия, заинтересовать его, повысить его значимость для компании. Чтобы он чувствовал себя не исполнителем, а важным звеном производства, от которого во многом зависит конечный результат. Именно на это и направлена наша трансформация. В этом — её суть.
— Но ведь, как говорится, по щелчку пальцев этого не сделать. Нельзя же вывесить на доске объявлений приказ: «Уважаемые коллеги, с завтрашнего дня работаем по-другому» — и ждать, что всё изменится…
— Верно. И я уже не раз отмечал, что легче расщепить атом, чем изменить привычки человека. Для этого нужно изменить мир вокруг работника, создать такие условия, в которых он сам захочет меняться.
Успешный опыт подобной трансформации у нас уже есть. Четыре года назад, проанализировав основные причины несчастных случаев, мы пришли к выводу, что очень многие из них носят поведенческий характер. Это значит, что сотрудники не осознают опасности и потому допускают нарушения норм охраны труда.
Чтобы изменить ситуацию и снизить травматизм, мы разработали большую программу по управлению промышленной безопасностью. В её основе лежал риск-ориентированный подход, который и менял сознание людей. От реактивного реагирования на нештатные ситуации наши работники перешли к проактивному. Сейчас они не ждут, когда «гром грянет», а действуют на опережение: выявляют и прогнозируют возможные риски и устраняют их причины.
Внедряя новую культуру безопасности, мы понимали, что со временем экстраполируем риск-ориентированный подход и на производственный комплекс компании. Ведь такие типичные проблемы, как выход оборудования из строя, внеплановые простои и потери, эффективно «лечатся» теми же методами, что и снижение травматизма. Проактивное мышление одинаково эффективно работает во всех направлениях.
ПЕРВЫЕ ЛАСТОЧКИ
— Каковы были ваши первые шаги?
— Катализатором изменений стали сложности при запуске циклично-поточной технологии на Лебединском ГОКе. В 2022 году многие зарубежные поставщики оборудования по геополитическим мотивам нарушили все договорённости — и юридические, и партнёрские. И без предупреждения прекратили поставки комплектующих и расходных материалов.
Нам пришлось исправлять ситуацию своими силами, в «ручном» режиме. Через некоторое время мы поняли, что ходим по кругу: решаем проблемы, которые через некоторое время, как сорняки, «прорастают» вновь, но уже в другом месте. И занимаемся не столько развитием производства, сколько устранением последствий повторяющихся инцидентов.
Мы должны не «тушить пожары», а предупреждать «возгорания»: находить потенциальные угрозы и устранять «корень всех бед». Для этого и нужна производственная культура. Именно на неё опираются все процессы на производстве. Она связывает тысячи работников предприятий Металлоинвеста, документацию, регламенты, оборудование, технологии и производственные процессы в единый слаженный механизм— основу, которая надёжно удерживает компанию на плаву.
— То есть не было бы счастья, да несчастье помогло?
— Скажем так, это ускорило процесс трансформации. Мы изменили организационную структуру и перестроили горизонтальные и вертикальные связи на производстве. Если раньше процессы техобслуживания и ремонтов были реактивными — специалисты чинили оборудование после поломки, то теперь мы учимся предотвращать сбои через мониторинг и обмен опытом между комбинатами. Этим занимается новая, специально созданная дирекция по управлению производственными активами. Её задача — повышать надёжность оборудования и не допускать, чтобы техника внезапно выходила из строя.
Усилили контроль за производством: возможности для этого у нас есть. На комбинатах в каждом цехе установлены тысячи различных датчиков, которые сигнализируют о состоянии оборудования. Мы решили упорядочить эту информацию и создали ситуационно-аналитические центры техобслуживания и ремонтов. Они не только принимают данные, но и оперативно реагируют. Например, информация о перегреве ролика на том или ином конвейере – сигнал для ремонтников: не надо ждать, когда произойдёт авария, они сразу исправляют ситуацию.
— Какие ещё инструменты ОТиПБ вы адаптировали для трансформации производственной культуры?
— Одно из наших заимствований — метод расследования простоев в формате А3. Уже более трёх лет применяем его при разборе несчастных случаев. На листе бумаги формата А3 записываем краткие обстоятельства происшествия и двигаемся по временной шкале назад, задавая себе вопрос «Почему так произошло?». Это позволяет детально проанализировать каждый критический фактор и увидеть не только вершину айсберга — причину, которая у всех на виду, но и глубинные – корневые, незаметные на первый взгляд предпосылки несчастного случая. Теперь используем этот формат для расследования любых сбоев — от поломки дробилки до логистических задержек.
Ещё один инструмент из арсенала специалистов по охране труда — охоту на риски — сегодня применяют на всех предприятиях компании. В ней задействованы тысячи людей, ведь этот метод позволяет каждому сотруднику делать производство безопаснее. Допустим, приходит человек на работу и видит потенциальные для здоровья и жизни опасности. Такие, к примеру, как отсутствие ограждений или острые углы. Тут же фиксирует их в мобильном приложении и ждёт приезда «скорой помощи»— специалистов по управлению рисками, которые оперативно ликвидируют угрозу.
Мы модифицировали этот инструмент, «заточив» его под нужды производственников. Сегодня с помощью охоты на риски можем выявлять дефекты и поломки оборудования. Следующий шаг также уже сделан: мы ищем потери ресурсов — энергии, материалов.
У нас появились штабы стабилизации. Такие мы собирали раньше при кризисных ситуациях с безопасностью. Данная организационная единица органично встроилась и в производственную культуру. Штабы позволяют нам сконцентрироваться на главном: показателях, планах, простоях, повторяющихся неисправностях.
ПОД КОНТРОЛЕМ МАШИН
— А зачем понадобился центр мониторинга и управления производством, созданный в конце прошлого года в московском офисе?
— Новое структурное подразделение предупреждает внеплановые остановки оборудования. Оно опирается на мощную цифровую платформу, которая позволяет в режиме 24/7 принимать и анализировать информацию с 15 000 датчиков на всех комбинатах. Если раньше мы узнавали о проблемах, когда они уже произошли, то теперь ЦУП за сутки известит о том, что, например, «вот здесь через 20 часов возможен сбой».
При этом ЦУП не просто фиксирует проблемы, а предлагает решения. К примеру, датчик в корпусе крупного дробления обогатительной фабрики сигнализирует о подозрительной вибрации. Аналитик в Москве сопоставляет данные с аналогичными случаями: тут работают технологии Big Data. Цех получает инструкцию: «Замените подшипник узла №14 до пятницы — иначе вероятен простой на 8 часов».
Если в карьере задерживается погрузка руды, ЦУП сразу видит возможную цепную реакцию на нарушение в технологической цепочке. То есть прогнозирует последствия ситуации: какие цеха будут простаивать в дальнейшем из-за этого сбоя. По сути, это единая нервная система компании с трёхуровневой системой сигнализации. Красный индикатор — авария или её предвестник. Жёлтый означает, что ситуация требует внимания. Зелёный — норма.
— Но ведь на местах тоже есть диспетчерские?
— Верно. Но раньше они работали будто в шорах: каждый видел только свой участок. Сейчас, например, на том же Лебединском ГОКе мы объединили семь разрозненных систем мониторинга, связав рудник, обогатительную фабрику и транспорт в единый контур.
На Лебединском ГОКе это позволило, к примеру, сократить время реакции на инциденты вчетверо — с 3 часов до 40 минут. Только за первый квартал мы на 27% сократили здесь внеплановые простои, на 15% уменьшил затраты на экстренный ремонт.
Это как перейти от управления вслепую к работе с «рентгеновским» зрением. Но главное — мы учимся предсказывать проблемы, а не просто реагировать на них.
ИЗМЕНИТЬ МЫШЛЕНИЕ
— Давайте вернёмся в начало интервью — к людям. Вы сказали, что сложнее всего изменить их мышление, их поведение и привычки. Тем более что сотрудники любой компании, как правило, настороженно и с опаской воспринимают масштабные изменения…
— Именно поэтому запускаем производственную культуру «сверху вниз» — начинаем с топ-менеджеров. Сначала должны измениться руководители — их мышление, подходы. Именно они станут лидерами, которые поведут за собой своих подчинённых.
Мы уже запланировали обучение руководителей с реальными кейсами по развитию навыков коммуникации. Ведь от того, насколько участники процесса изменений готовы слушать и слышать друг друга, зависит его результат. Внедряем и систему обмена опытом между тремя комбинатами компании.
Первые результаты уже есть. На Лебединском ГОКе, где стартовали изменения, руководители в три раза чаще выходят в цех. Время принятия решений сократилось с двух дней до четырёх часов. А количество авралов уменьшилось на 25%.
Но главное — появилось то, что мы называем «эффектом домино»: когда один цех перенимает лучший опыт у другого без указаний сверху. Это и есть настоящая производственная культура.
— Но на каком-то этапе в процесс изменений нужно будет вовлекать всех работников. Как вы «зажжёте» в их глазах ту самую «искру», которая делает производство по-настоящему результативным?
— Знаете, это как в хорошей футбольной команде — одиннадцать звёзд не гарантируют победы. Нужно, чтобы все играли как единый организм. Поэтому наш рецепт прост: «Эффективная коммуникация плюс личный пример».
Эффективную коммуникацию обеспечит такой инструмент, как Открытый диалог. Откровенный разговор помогает узнать о текущем состоянии дел в подразделениях, понять, что думают люди о ситуации на предприятии, какие проблемы их беспокоят, и, в свою очередь, рассказать им о наших программах.
Система вовлечения включает несколько уровней — от руководителя цеха до рабочего. Именно для этого прямо в цехах должны проходить «встречи без галстуков». У каждого руководителя — обязательные часы приёма сотрудников по личным вопросам. И ни один из них не должен оставаться без ответа.
Главный показатель успеха — когда рабочий сам приходит с инициативой, зная, что его услышат. Это и есть та самая «искра».
РЕШАЮТ ЛЮДИ
— Как понять, что в одном цехе производственная культура на высоком уровне, а в другом — нет?
— Представьте два соседних цеха. В одном— постоянные внеплановые простои. Летом все ушли в отпуск одновременно, и работать стало некому. Руководители равнодушно проходят мимо людей: проверяют станки, но не общаются с рабочими. А те при виде начальства разбегаются кто куда. Начальник ставит нереальные планы, а потом, когда их не выполняют, разводит руками. На аварию реагируют по принципу «Ну что ж, бывает...». Вот это — низкий уровень. Вернее, полное отсутствие производственной культуры.
В соседнем цехе график отпусков продуман — производство не страдает. На место аварии руководитель приходит лично в течение получаса. Рабочие могут обратиться к начальнику с любой проблемой, потому что знают: их выслушают и дадут обратную связь. Причём никаких тепличных условий нет: обязательны и дисциплина, и ответственность. Но люди знают: их труд ценят, к их мнению прислушиваются. Результат — стабильное выполнение плана как главный индикатор высокой производственной культуры.
— Почему же так происходит? В чём секрет второго цеха?
— Секрет — во взаимоотношениях сотрудников и руководителя. Он чувствует подразделение как свой дом. И постоянно общается с подчинёнными. Не в кабинете, на формализованной планёрке, а «на земле» — в цехе.
Бережливость руководителя проявляется не в экономии, а в заботе о ресурсах — оборудовании, времени, кадрах. Менять надо не станки, а мышление. От «я начальник, а ты дурак»— к «мы одна команда». От «показателей любой ценой» — к «реальным возможностям».
ОБРАЗ ЦЕЛИ
— Андрей Александрович, через призму производственной культуры каким вы видите образ компании в будущем?
— На обложке стратегии развития Металлоинвеста в качестве иллюстрации — фотография ледокола. И это не просто красивая метафора, а точный образ того, куда мы идем.
Ведь что такое ледокол? Это сила, мощь и слаженная команда. Он не сдвинется с места без мощного «двигателя» — современных технологий. И беспомощен без экипажа, как и мы без наших людей. Наш корабль разбивает «лёд» стереотипов. Таких, как «у нас всегда так работали», «цифры важнее людей», «инициатива наказуема».
Производственная культура — это прочная и надёжная «обшивка» ледокола. Она выдерживает давление внешних вызовов, защищает «экипаж» от профессиональных рисков и позволяет идти там, где другие не рискнут.
Если же говорить о конкретных изменениях, то к 2026 году мы увидим новый Металлоинвест. В цехах комбинатов руководитель будет знать каждого рабочего по имени. Отчёт станет не формальностью, а инструментом развития. А каждый рубль инвестиций будет давать 3 рубля эффекта. Когда новичок через месяц работы будет говорить: «Здесь— всё по-другому: думают о деле», это и будет та «чистая вода» за кормой, о которой вы спрашивали.
Кстати, настоящие ледоколы оставляют за собой не просто полынью, а новый фарватер для других судов. Вот и мы хотим не просто измениться сами, но и задать новые стандарты в отрасли.
Текст: Евгений Дмитриев. Фото Александра Белашова, Владимира Авдеева, Валерия Воронова
