Сергей Лисицкий стал заместителем председателя правления холдинга по операционной эффективности. Последние два года он работал в «Сибагро» в качестве консультанта, анализируя производство на Птицефабрике Томская, комбикормовых заводах Томского и Кудряшовского свинокомплексов. Какие данные могут повысить производительность и что общего у аэропорта и свинокомплекса, Сергей Владимирович рассказал в этом интервью.
Все самое интересное и уникальное мы публикуем в альманахе «Управление производством». 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов ждут вас в полном комплекте номеров. Оформляйте подписку и получайте самое лучшее!
— Насколько мы знаем, вы много лет консультируете разные производства. Расскажите, пожалуйста, про свой опыт, про интересные проекты, которые вы реализовывали.
— Я с 2006 года в консалтинговом бизнесе, все это время занимался оптимизацией производств. 11 лет работал в «Ernst & Young» — компании «большой четверки», оказывающей консалтинговые услуги. После перешел на позицию внутреннего консультанта — работал заместителем гендиректора в «Газпромнефть-транспорт», затем вел самостоятельные проекты. Например, в 2019 году реализовывал интересный проект для аэропорта Санкт-Петербурга «Пулково» по уменьшению времени разворота самолетов лоукостеров.
Бизнес-модель лоукостеров предусматривает очень короткое время нахождения на земле, для них критично, чтобы время разворота, то есть время обслуживания самолета между посадкой и вылетом, было небольшим, 30 минут и менее. А оно на тот момент достигало 35 минут, что было одной из причин небольшого количества рейсов таких компаний в Санкт-Петербург. Наша задача была найти способ сократить время разворота до 25 минут с соблюдением всех требований аэропорта по безопасности и качеству обслуживания пассажиров. Теперь эти результаты будут использоваться в переговорах с крупнейшими бюджетными перевозчиками типа Ryanair, Easyjet.
— Сложно переключаться от авиации на свиноводческую отрасль?
— На самом деле нет. Чтобы выполнять проекты по оптимизации производства, не обязательно быть специалистом конкретно в этом производстве. Важно понимать логику построения производственных процессов и методик их улучшения.
Для наглядности приведу еще один пример. Несколько лет назад я делал проект для большой компании, добывающей железную руду. Она задумывалась о строительстве новых мощностей, но перед этим пригласила консультанта. Мы начали анализировать процессы, чтобы понять, может ли фабрика увеличить объемы на текущем оборудовании. Причина оказалась проста до смешного! В очередной цикл оптимизации расходов сократили специалиста, который занимался уборкой пыльного помещения при разгрузке руды. Логика была следующая: в этом помещении есть диспетчер и есть уборщица, оба заняты примерно на 50%. Почему бы не «отдать» диспетчеру наведение порядка, загрузив его, таким образом, на 100%? Определили новый график работы: 45 минут человек контролирует выгрузку руды, 15 минут убирается.
И вот когда мы начали изучать статистику по этому участку, оказалось, что одной из причин периодически возникающей нехватки сырья на одном из узких мест производственного процесса являются простои передела разгрузки из-за остановки на уборку. Это приводило к многомиллионным потерям.
Инструкции, шаблоны и алгоритмы для старта проекта LEAN вы можете найти в практическом руководстве по внедрению бережливого производства.
— Почему этого не могут делать сами директора предприятий?
— Безусловно, могут — у них достаточно компетенций для такой аналитики. Но — не хватает времени. Когда ты ежедневно занимаешься операционной деятельностью, фокус внимания сосредоточен на решении стоящих перед тобой оперативных задач, чтобы поддерживать существующий уровень производительности. К тому же количество данных, которые генерирует любое производство, огромно, и проводить развернутую аналитику ежедневно по всем видам данных часто избыточно. Но при помощи специалиста по операционной эффективности можно взять определенный период, проанализировать его, выявить лучшие практики и применить их на предприятии — этом или другом таком же.
Директора предприятий получают себе союзника, дополнительные руки и компетенции по анализу тех аспектов работы производства, до которых раньше у них самих руки не доходили. Они могут и сами ставить задачу. Кроме того, анализ извне — это возможность взглянуть на производственную единицу как часть холдинга.
— Предыдущие два года вы работали с «Сибагро» как консультант. Какие производства вы анализировали и к каким результатам пришли?
— Было несколько проектов по аналитической работе, направленных на поиск возможных улучшений. Мы диагностировали производственные процессы на Птицефабрике Томская и комбикормовых заводах Томского и Кудряшовского свинокомплексов. К примеру, по результатам работы на комбикормовых заводах мы смогли выйти на понимание резервов существующего оборудования. Были приняты достаточно простые решения — например, перешли на работу без пересменок, изменили порядок формирования заказа на производство. Основной результат — попытка перевести завод на крупные партии производства комбикорма. В качестве консультанта я фокусировался прежде всего на аналитической части. В новом статусе к моей работе добавится также внедренческая часть: будем не просто обозначать узкие места (именно там кроется основной потенциал для повышения производительности), но и помогать устранять их и перестраивать процессы вместе с руководством предприятия, повышая общую эффективность предприятия и холдинга.
Интервью: Елена Королева
