Нужны ли для совершенствования процессов инициативы работников или директор все знает лучше всех? Как поощрять идеи и приемлема ли система наказаний в Бережливом производстве?
Пятый, заключительный, материал материал в цикле статей "Что нам стоит «войти» в ЛИН". Прочитать первую часть, вторую часть, третью часть, четвертую часть.
Неважно, что Вы каждый день не стоите за станком, главное – Вы директор. Кому, как ни Вам, безукоризненно знать «производственную кухню»?! Иначе разве могли бы Вы руководить столь масштабным предприятием и при этом получать прибыль?
Все Ваши предложения можно оформить как «Фабрику идей директора». Один из принципов Фабрики будет закреплять за Вами право не спрашивать мнения коллег. Представьте, вдруг кто-то из Вашего окружения «зарубит» идею на корню или найдет в ней массу нюансов, требующих доработки. И тем более не дай бог, чтобы это был какой-нибудь мастер в цеху! Это же какой удар по самолюбию, профессионализму, компетенции! Директор не может и не должен выглядеть чего-то не знающим. Это грозит игнорированием его приказов и распоряжений, и, чего доброго, – еще и неповиновением, производственным бунтом с требованием сменить директора. Поэтому вполне правильно, если ваши идеи работники будут внедрять молча, без обсуждения их целесообразности. Плюс ко всему – это позволит Вам в случае провала при внедрении необсуждаемо гениальных решений быстро найти «крайних»: никудышные работники – завалили такую отличную идею!
Дополнительная монета к Вашему «оправданию», почему Вы не должны ни с кем советоваться, – и боязнь сотрудников открыто сказать высшему начальству о несовершенстве его идей и предложений. Этак еще и уволить могут. Выбросьте из головы основной постулат ЛИН-философии о политике открытости, отсутствия страха подчиненного перед начальником, а также уважения и сотрудничества. Вы и Ваши сотрудники должны всегда помнить замечательную фразу Петра I: «Подчиненный перед лицом начальствующим должен иметь вид лихой и придурковатый, дабы разумением своим не смущать начальство».
После следования этим нехитрым правилам однажды вечером Вы с собой наедине сыграете в игру «крестики-нолики». На успешном внедрении новой философии поставите крестик, а на себе как ЛИН-руководителе – нолик. Ведь Вы собственноручно отказались от такого необходимого при внедрении ЛИН шага как вовлечение сотрудников. Попытавшись взять за основу развития и совершенствования японские принципы, Вы проигнорировали важное условие успеха – гениальные вещи создаются в СОтрудничестве, СОобща.
Пристальный взгляд на те предприятия, которые сегодня стали лидерами во внедрении Бережливого производства, ЛИН, и изо дня в день добиваются лучших результатов, в том числе и у нас в России, показывает, что они выстраивают отношения в компании на принципах партнерства и доверия. В Декларации о Производственной системе КАМАЗ в одном из принципов сказано, что достижение единых целей возможно только в сотрудничестве, когда весь персонал компании работает как единая команда. Партнерские отношения и доверие возможны, только когда виден профессионализм руководства, процессы прозрачны, решения понятны – только тогда персонал будет лоялен компании и проводимой в ней политике.
ЛИН-система по сути своей не приемлет взаимосвязи между «начальник-самодур» и «профессионал». Профессионализм руководителя в новой философии определяется в том числе и тем, насколько он умеет организовать сотрудничество, развиваться в нем сам, а также развивать сотрудников и партнеров.
В Бережливом производстве иметь возможность генерировать идеи, вносить предложения должны абсолютно все сотрудники. И обязательно – без боязни обсуждать идеи, как и без страха совершить ошибку при их обсуждении. Иначе никогда не будут решены фундаментальные проблемы производства, какое бы количество инструментов ни примерили на себя наши предприятия.
Рассказывая об опыте предприятия, Елена Манкова, заместитель директора по логистике, руководитель проекта по внедрению принципов Бережливого производства «Иркутсккабеля», сказала: «В начале внедрения Бережливого производства мы сразу решили, что все работники завода могут подавать любые предложения, ведущие к совершенствованию процессов, технологий, техники, уменьшению потерь». И руководители не раз ошибались, прежде чем нашли приемлемый для предприятия путь сотрудничества при работе с предложениями.
Сначала процесс подачи и рассмотрения предложений, по словам Е.Манковой, выглядел так: автор излагал предложение на листе бумаги, опускал его в ящик для подачи предложений. Затем оно попало на заключение к соответствующему эксперту: либо к техническому директору, либо к главному энергетику, либо к начальнику цеха централизованного ремонта и так далее. Эксперты должны были выдать заключение о необходимости/возможности внедрения предложения, назначить ответственных за внедрение, проконтролировать исполнение и утвердить Акт о внедрении предложения.
Однако этот подход не прижился, так как катастрофически не соблюдались сроки рассмотрения предложений экспертами. Тогда решили организовать сбор и рассмотрение предложений в цехах. Но и эта схема не прижилась, так как предложения стали приниматься без учета экономического эффекта (лишь бы цифра принятых предложений была побольше).
В настоящее время организовано централизованное рассмотрение рацпредложений: создан Экспертный совет (ЭС) со всеми возможными полномочиями. Огромным подспорьем стало внедрение в последние несколько лет проекта «Контроль исполнительской дисциплины». Благодаря этому проекту исполнение установленных сроков рассмотрения, внедрения предложений стало выполняться практически на 90-95%.
Большое внимание новым идеям уделяют и на «Волтайр-Пром». Каждый сотрудник предприятия, включая управленцев, может внести даже мелкие предложения по улучшению работы производства. Система непрерывных улучшений продуктов и процессов подразумевает использование потенциала всего коллектива предприятия для изменения текущей ситуации на заводе. Это могут быть улучшения и культуры производства, и технологической дисциплины, и промышленной безопасности…
Сотрудничество и партнерство налажено таким образом, что в каждом подразделении имеется уполномоченный по непрерывным улучшениям. Это либо мастер, либо инженер, то есть человек, который сможет дать первичную оценку поступающему предложению. Именно к нему обращаются со своими идеями сотрудники, а уполномоченные передают предложения в отдел промышленного инжиниринга. Но с идеей можно напрямую идти и к специалисту по системе непрерывных улучшений отдела. Здесь помогут в заполнении необходимых документов.
В отделе инжиниринга предложения оформляются и проходят первичную экспертизу, а затем отправляются на утверждение начальнику цеха, где планируется их внедрение. Если предложение охватывает несколько цехов, то оно может поступить на согласование директору по производству или начальникам указанных цехов.
Далее предложение рассматривается экспертной квалификационной комиссией, куда входят главные инженер, механик и энергетик, технолог, директор по производству. В работе комиссии также участвуют начальники служб подготовки производства, деятельность которых охватывает это предложение. Там принимается решение об окончательном утверждении предложения и финансировании его внедрения. Если воплощение идеи в жизнь требует больших затрат, то работы включают в план на следующий год.
Полезная цитата: «Идея о старте программы по учету предложений по улучшению, поступающих от сотрудников, появилась еще на этапе запуска завода. С этой целью были разработаны правила приема и обработки поступающих от сотрудников идей; определено, какие именно предложения могут быть квалифицированы в качестве идей по улучшению с учетом аспектов новизны, полезности и эффективности технического решения; установлен порядок градации и оценки величины бонуса, выплачиваемого заявителю по результатам успешного внедрения предложения.
До старта проекта по внедрению ПС в 2012 году уровень проявленного интереса колебался в пределах одна-две идеи в месяц. Сотрудники не до конца осознавали, насколько ценными могут быть их знания и наблюдения за процессом, участниками которого они являются каждый день. Заявлять о проблеме, с которой ты столкнулся однажды и не смог самостоятельно разрешить, либо сталкиваешься периодически и потерял всякую надежду быть услышанным и получить поддержку по ее решению от руководителя, – вот шаг, совершать который должны сотрудники на пути постоянного совершенствования. И этому шагу мы должны были их научить». (Евгения Агафонова, директор по качеству ООО «РОТО ФРАНК»).
Встретились как-то две подруги, жены директоров. Разговорились про жизнь, про то, кому лучше всех на Руси живется. Своему достатку обе радовались, да только одна рассказала другой о странном сне, который на днях ее мужу приснился. А снилось ему, будто заходит он утром в цех, а там никого. И только пестреет надпись на стене: «Здравствуйте, уважаемый А.Н.! Спасибо Вам за то, что Вы есть. А еще Вы невиноваты, что из прошлой жизни в Вас прочно сидит сборщик поборов». Растерянный, поспешил он за пределы завода. И только приблизился к воротам, как видит – идут ему навстречу несколько его сотрудников: больные, изнеможденные, в изношенной обуви и сильно прохудившейся одежде. А из дырявых карманов толпами выпрыгивают какие-то маленькие существа и детскими голосами, перебивая друг друга, пищат «спасибо за то, что вы есть» и устремляются прямиком к А.Н. Проснулся он в холодном поту, бегает по дому, деньги ото всюду достает, в свой чемоданчик складывает и причитает: «одним «спасибо» сыт не будешь» и «энтузиазм то выдохся», побегу, – говорит, – ошибки исправлять…
Хорошо, что «дядюшкин сон» – всего лишь преувеличение проблемы мотивации при внедрении ЛИН. Но это и повод задуматься над тем, как не надо поступать с инициативными и преданными делу работниками. Слова благодарности, безусловно, нужны и важны для людей. Но всяк труд мзды своей достоин. Слово «спасибо», ненаказуемость за инициативу и даже повышение по карьерной лестнице (она небезгранична) за успешно внедренные идеи – недостаточные стимулы для роста пирога под названием ЛИН. Например, нарисовав такой пирог, японцы, делят его на доли и говорят: если пирог не растет, то чтобы увеличить свою дольку, мы будем вынуждены что-то отнимать друг у друга, конфликтовать и создавать проблемы между собственниками, менеджерами и работниками предприятия, а когда мы увеличиваем ценность (на что и должны быть направлены идеи и предложения работников), мы можем пропорционально увеличить долю каждого работника. Японцы называют это справедливым распределением плодов производительности. И материальное вознаграждение, получаемое при этом, – один из основных способов повысить заинтересованность персонала в реализации проектов. Если этого не делать, кадры могут быть потеряны, а новых сотрудников придется обучать заново, а, значит, сэкономить в любом случае не удастся.
С другой стороны, долго ли будут иметь вес «спасибо» и материальное вознаграждение там, где на всю катушку работает система поиска и наказания виновных в ошибках и проблемах? Профессор МИСиС, действительный член Российской Академии проблем качества Юрий Адлер небезосновательно считает, что первопричину нужно искать в себе. По его мнению, с какой бы проблемой не столкнулся менеджер в своей работе, лучшая стратегия для него – искать причины и способы решения, прежде всего, в себе. Тогда будет возможность помогать другим. При выработке такого взгляда на мир само собой пропадает желание наказывать людей. И мысль об отказе от идеи наказания уже не кажется очень странной.
Нельзя забывать, что бережливая философия приемлет не наказание работников, а ориентацию на поиск причин проблем, стремление понять, с чем связана ошибка. И, конечно же, как уже было сказано выше, – заинтересованность сотрудников в построении ЛИН-системы невозможна без поддержки в виде материального вознаграждения.
Так, например, на ЧКПЗ каждый работник может принимать участие в управлении предприятием, предлагая решения тех или иных проблем, вынося на обсуждение новые идеи.
Каждая инициатива на первом этапе рассматривается модератором Проектного отдела. Затем она направляется на обсуждение специальной комиссии, в состав которой входят эксперты по каждой, связанной с проектом, компетенции. Если комиссия предварительно делает вывод о целесообразности проекта, он передается на расчет. При подтверждении целесообразности расчетами проект отправляется на утверждение генеральному директору. После того как руководитель одобряет инициативу, проект направляется на реализацию.
И хотя инициативы проходят пять звеньев, от автора до генерального директора, зато этот не самый короткий путь четкий, строгий и понятный. Система работает, и это главное! Тем более что приятная новость «Вам выписана премия» не заставит себя долго ждать. Благодаря виртуальным инструментам, которые используются на предприятии, автор, его руководитель и согласующие лица оперативно узнают о статусе проекта, от «принят к рассмотрению» до «реализован». Об этом приходят оповещения на электронную почту автора.
Размер премии при первичном согласовании комиссией и направлении инициативы на расчет, составляет от 500 до 2000 рублей. Если же проект принят к реализации, то премия рабочей группе, в которую входит автор идеи, составит 10% от годовой экономии, треть от этого вознаграждения полагается именно автору. Если же предложение принесет заводу дополнительную прибыль, то его инициатор может получить до 30% от привлеченной прибыли.
Полезная цитата: «Главное в мотивации – пробудить интерес людей. Многие сотрудники начинают участвовать в подаче предложений ради того, чтобы заработать. И только потом втягиваются, и появляется интерес творческий. Эти признаки мы уловили при анкетировании рабочих». (Владимир Флегентов, директор Департамента производства предприятия ЗАО «Новомет-Пермь»).
Итак, в рассмотренных 10-ти антиаксиомах мы показали, на что нужно обратить особое внимание, размышляя о необходимости внедрения ЛИН.
Развенчивание вредных утверждений с помощью примеров из лин-практики российских предприятий отражает нашу действительность: не существует легкого пути в ЛИН. Он труден, ухабист, но ценен тем, что воспитывает в человеке уважение к себе, своему труду, развивает сотрудничество в коллективе и пробуждает в людях творческую активность. В итоге, все это ведет к повышению ценности предприятия, повышению его конкурентоспособности. И кто осознал простые истины столь непростой философии, может с удовольствием сделать еще один глоток «бережливого кофе» и сказать: «С добрым утром, Бережливое производство!».
P.S. Антиаксиомы Лин построены с учетом «золотых слов» уважаемого нами человека и профессионала своего дела Юрия Адлера: «Не будь «занудой». Шутка, анекдот к месту очень повышают производительность труда. Остерегайся очень серьезных людей. Они могут быть опасны».
Подготовила Ольга Лазарева
