Время «поститься»: методика Бережливого производства

Российская культура в целом очень далека от понятия «бережливость». Огромные территории, нескончаемые, казалось бы, природные ресурсы, революции и экстенсивный путь развития не способствуют осознанию необходимости экономить. Однако конкурентное преимущество предприятия при умеренных зарплатах может быть обеспечено только высоким качеством продукции и низкими издержками. Концепция бережливого производства ориентирована на борьбу с потерями всех видов во всех сферах деятельности компании.

От «Дао Тойоты» к мировой практике

Методика бережливого производства (lean production, от англ. lean – «постный», «стройный») основана на производственной системе «Тойота» (Toyota Production System), которая начала складываться в этой компании в послевоенное время. К появлению этого феномена привело сочетание принципов японской философии бизнеса, передового опыта предприятий «Форд», условий и требований рынка.

Тайити Оно, один из идеологов TPS, предлагает разделять потери предприятий на следу­ющие виды: дефекты (в продукции), ненужное перепроизводство товаров, запасы продукции, стоящие в очереди на обработку или потребление, лишние этапы обработки, ненужная транспортировка (товаров), ожидание (окончания работы оборудования или действий предыдущего в производственной цепочке оператора).

Хотя Тайити Оно изначально формулировал определения по­терь для физического производ­ства, их типология вполне применима и к другим аспектам бизнес-процесса. «Сейчас lean-технологии внедряются в любой сфере. Однако самый ощутимый и быстрый эффект они дают на конвейерном производстве. Недаром lean начался в автомобилестроении, затем распространился на производственную сферу и далее – на сферу услуг», – поясняет Алла Вучкович-Стадник, директор департамен­та управления персоналом ОАО «Объединенная Авиастроительная Корпорация». Пример эффективного использования техно­логий сокращения потерь в сфере услуг приводит Наталья Хорошильцева, директор Корпоратив­ного университета АФК «СИСТЕМА» : «В западных медицинских клиниках оказание услуг происходит следующим образом: пациент не ходит по кабинетам, а находится в стационаре, в палате. Место в ней рассчитано таким образом, чтобы к пациенту можно было подвести оборудование и выполнить необходимые процедуры. Время простоя оборудования рассчитано и минимизировано. Несколько врачей в одно и то же время могут оказывать человеку медицинские услуги. Благодаря такой организации в единицу времени производится больший объем работы для одного объекта».

При этом переход от массового производства к бережливому во многих случаях не требует серьезных вложений. Не всегда, но часто не нужно закупать дорогостоящее оборудование, переходить на новые материалы и технологии, компьютеризировать производство и внедрять ERP-системы. Подлежат изме­нению два аспекта, которые на са­мом деле очень трудно поддаются переменам: менеджмент и ментальность. Нужно реформировать культуру управления предприятием, ценностную ориентацию сотрудников и систему взаимоотношений между разными уровнями управления и подразделениями компании. Так что у российских предприятий, большинству из которых как воздух нужны реинжиниринг или реструктуризация, есть возможность выбрать путь не технократических трансформаций, а изменений в культуре.

Типовые инструкции, шаблоны и алгоритмы для старта проекта LEAN вы можете найти в практическом руководстве по внедрению бережливого производства.

Курс на непрерывные улучшения

Один из основополагающих принципов бережливого производства – «кайзен» (или «кайдзен»), что можно перевести с японского как «изменения к лучшему», «совершенствование». Это философия и управленческие механизмы, стимулирующие сотрудников к предложению улучшений и реализации их в оперативном режиме. «В тра­диционном подходе к управлению задачи развития предприятия делятся на два уровня: первый – инновации, скачкообразные улучше­ния (функция высшего руководства), второй – поддержание существующих процессов и внедренных улучшений (функция сотрудников). Новый подход предполагает использование на предприятии еще и механизма совершенствования, при котором и руководители, и сотрудники занимаются постоянными улучшениями», – объясняет положение дел Николай Канарейкин, управляющий директор KAIZEN Institute Russia.

Отправная точка для улучше­ний, по мнению Николая, – определение потребностей клиента, того, за что он готов заплатить. Под клиентами подразумеваются как внешние заказчики, так и подразделения самой компании. Все операции, оправданные с точки зрения клиента, добавляют продукту ценность, остальное – потери. По данным KAIZEN Institute Russia, на средне­статистическом российском предприятии 95 % времени в любом процессе составляют потери: только 5 % времени над изделием совершаются операции по его обработке, остальное – это периоды ожидания следующей стадии, что приводит к росту запасов, увеличению сроков изготовления заказов и отвлечению оборотных средств. С точки зрения производительности сотрудников в компаниях также имеется огромный резерв для улучшений: в среднем 50–70 % рабочего времени они тратят на операции, добавляющие ценность, остальное уходит на поиск материалов, документов, на простои, переделку брака.

«Исследования, проведенные нами более чем для 20 предприятий различных отраслей, выявили следующую закономерность: 70 % сотрудников знают, как сократить время выполнения операций, 50 % – как снизить расход ресурсов, более 70 % – как повысить безопасность труда, более 50 % – как улучшить качество. Это громадный резерв, скрытый в людях, и чтобы задейс­твовать потенциал сотрудников, необходима трансформация корпо­ративной культуры», – говорит Николай Канарейкин.

Чтобы понять, какие изменения потребуются, необходима оценка удовлетворенности персонала путем специального анкетирования, в ходе которого определяются основные аспекты корпоративной культуры: взаимоотношения сотрудников, их отношение к компании, руководству, изменениям и существующим способам мотивации и стимулирования. Николай считает, что задача всех подразделений (кадровой службы в особенности) – не принуждение, а создание компетенции «по кайзен» у сотрудников: «Персонал непременно проявит активность через понимание философии «кайзен» при условии достаточной информированности о целях и направлениях улучшений и присутствии понятных для каждого стимулов». Приоритетную задачу кадрового менеджмента Николай видит в мотивации персонала, но предостерегает от денежного стимулирования, способного «похоронить» идею задействования резервов людей.

В числе способов мотивации, рекомендуемых KAIZEN Institute Russia, – информирование сотрудников о том, что происходит в компании, внимание со стороны непосредственного руководителя, групповая работа, делегирование полномочий в рамках компетенции человека (он должен иметь возможность усовершенствовать хотя бы свое рабочее место), максимально быстрая обратная связь по предложениям по улучшению, а также обучение персонала. «Когда меня спрашивают, как мотивировать ру­ководителей к участию в процессе непрерывных улучшений, я искренне удивляюсь. Ведь это не право, а обязанность каждого управленца. «У нас нет времени, мы утрясаем проблемы», – возражают мне. «Тушение пожаров» в работе менеджера – это потери. Руководитель добавляет ценность, когда организует улучшение процессов, а именно: сокращение брака, непроизводственных затрат, времени на выполнение операций», – объясняет особенности принципа непрерывных улучшений в работе управленцев Николай Канарейкин.

Основным механизмом реализации принципов непрерывного улучшения выступает рабочая группа, которая создается для достижения конкретных целей по совершенствованию или для непрерывного поиска путей улучшения определенного процесса на предприятии.

Как правило, большинство проблем в компании не составляет тайны для персонала. Однако зачастую их устранение рассматривается каждым подразделением относительно своих показателей. К устранению же межфункциональных сложностей следует привлекать представителей всех отделов, так или иначе имеющих отношение к проблеме. Решать ее, по мнению Николая Канарейкина, нужно «исходя из метрик, устанавливаемых внешним или внутренним клиентом процесса».

Эффективность групповой работы в устанавливаемой клиентом «системе координат» заключается в том, что людей в команде объединяет общая цель, постоянное взаимодействие укрепляет горизонтальные связи, происходит обмен мнениями, препятствующий возникновению конфронтации. «К сожалению, борьба за ресурсы имеет место в типичном формате работы компаний, представители подразделений стараются приобрести полномочия и при этом уменьшить свою ответственность, – констатирует Николай. – Решения межфункциональной группы уже в процессе обсуждения прохо­дят согласование позиций, поэтому и внедрение изменений происходит быстрее. Внедрение культуры всеобщего межфункционального взаимодействия способствует переходу на процессный подход к управлению и дает возможность сокращения уровней иерархии, обеспечивая гибкость организации». Таким образом, единая точка зрения «от клиента» выступает своего рода арбитром в спорах представителей разных подразделений.

С точки зрения персонала

Рассмотрим изменения в рабочих процессах разных категорий персонала, которые происходят после внедрения концепции бережливого производства. Существует мнение, что принципы lean можно внедрить только «сверху» и что это выгодно исключительно собственнику компании.

Антонина Соколова, тренер «ИПР Оргпром», считает, что внедрение lean существенно облегчает труд рабочих: «Рациональная организация рабочего места по систе­ме 5С (сортировка, рациональное расположение, содержание в чистоте, стандартизация, совершенствование) позволяет совершать только необходимые для выполнения операции движения, уменьшает возможность совершить ошибку и допустить брак из-за использования неисправного инструмента, повышает уровень безопасности. Работать на таком месте приятнее, и производительность выше: не уставая сильнее обычного, сотрудник успевает сделать гораздо больше». Благодаря грамотно составленному и изложенному в визуальной форме стандарту выполнения операций, рабочему не приходится каждый раз «изобретать велосипед», теряя время и снижая производительность. ТРМ, как инструмент, поддерживающий нормальное функционирование оборудования, позволяет избежать простоев. «Нагрузка на рабочих существенно повышается, когда им приходится увеличивать интенсивность труда и наверстывать упущенное из-за простоя время за счет отдыха. Кроме того, «экстремальная» интенсивность пагубно сказывается на качестве изделий и губит оборудование», – уверена Антонина Соколова. Рабочий, знающий последовательность действий в случае поломки оборудования, сбоя по качеству и иных затруднений, может немедленно, без дополнительного обращения к мастеру или бригадиру, подать соответствующий сигнал и принять меры.

Снабжение рабочих мест по системе «точно-вовремя» позволяет наладить поставку комплектующих так, чтобы с одной стороны исключать простои, а с другой – не загружать рабочую зону комплектующими «про запас». Применение инструмента SMED (Single-Minute Exchange of Die – переналадка оборудования за считанные минуты) облегчает процедуру переналадки, делая ее значительно более быстрой и безопасной.

Однако Д. Вумек и Д. Джонс, авторы известной книги «Бережливое производство», изучив результаты ряда исследований, предупреждают, что «система бережливого производства предъявляет столь высокие требования к напряженности труда рабочих, что растет число невыходов на работу из-за временной нетрудоспособности». Для решения этой проблемы компания «Тойота» ввела специальные буферные зоны для снижения интенсивности нагрузки на персонал. При этом их предлагается не рассматривать как потери, поскольку они нужны для обеспечения желаемых для людей условий труда.

Спрос с руководителей среднего звена довольно большой, им приходится заниматься многими задачами. Антонина Соколова считает, что на начальном этапе lean-технологии в работе мидл-менеджера могут найти отражение поиск и ликвидация потерь в собственной деятельности. Стандартизация поможет спланировать работу подчиненных, рассчитать потребность в сотрудниках, исходя из запросов потребителей, наладить ритмичную работу участка с минимальными запасами.

Топ-менеджмент также сможет найти в системе lean новые способы повышения гибкости и эффективности управленческой деятельности. Такой инструмент, как картирование (создание карты потоков ценности), позволяет увидеть и проанализировать весь производственный поток, выявить потери и их первопричины и, основываясь на стратегических целях компании, спроектировать экономичный и эффективный поток, а также выстроить логичный план перехода к такому его состоянию. Визуализация поможет руководителю понимать и адекватно оценивать положение дел и проблемы на предприятии, принимать своевременные меры, доводить цели и задачи до подчиненных и отслеживать их выполнение.

На практике

«Бережливое» управление обеспечивает не только значительное повышение эффективности в стабильных экономических условиях, но и возможность сохранить бизнес в ситуации кризиса. В компании «ЛУДИНГ» разработан ряд планомерных программ по снижению издержек, а также спектр антикризисных мер.

К программам относятся та­кие процедуры, как подготовка и проведение видеоконференций, что позволяет существенно снизить командировочные расходы, повысить эффективность совещаний и переговоров с сотрудниками филиалов, а также исключает затраты на организацию перечисленных мероприятий. Помимо снижения издержек, Елена Иванина, ди­ректор по персоналу ООО «ЛУДИНГ», отмечает иные сильные стороны программы: «С помощью видеоконференций будут проводиться тренинги для персонала филиалов и региональных партнеров. Кроме того, генеральный директор компании всегда может вызвать на связь сотрудника удаленного подразделения».

Активно внедряются и программы по оптимизации организационных структур. У филиалов они различаются в виду специфики регионального рынка. «Например, в Барнауле мы не выделяем отдела по работе с барами и ресторанами, тогда как в Санкт-Петербурге данное направление продолжает активно развиваться», – поясняет Елена Иванина.

Что касается антикризисных мер, компания отказалась от сокра­щения персонала, ограничившись «замораживанием» ряда вакансий и приостановкой выплат премий. Как в центральном офисе, так и в филиалах, практикуется совмещение должностей и удаленная работа (для системных администраторов, например). Снизить затраты на обучение позволяет использование презентационно-обучающего диска, где записаны видеолекции тренинг-менеджеров Центра кор­поративного обучения (ЦКО) компании.

Помимо видеолекций, сократить издержки позволяет отказ от при­влечения внешних коучей в пользу обучения сотрудников силами тренеров ЦКО (обучение продукту и бизнес-технологиям). Оно прохо­дит в корпоративных школах: «Шко­ла мерчандайзера-консультанта», «Школа торгового представителя», «Школа менеджера», «Школа руко­водителя». Для руководителей про­водится актуальная на сегодняш­ний день бизнес-программа «Анти­кризисное управление», в ходе ко­торой совместно с тренерами ЦКО они моделируют возможные угрозы для бизнеса и вырабатывают опти­мальные способы выхода из слож­ных ситуаций.

«Мы продолжаем обучение парт­неров продвижению нашей продук­ции. Оно направлено преимущест­венно на сбытовой персонал: мерчан­дайзеров, продавцов-консультантов, торговых представителей, менедже­ров по развитию территории, менед­жеров по работе с барами, кафе, ка­зино, корпоративными клиентами, – говорит Елена Иванина. – Обучение для партнеров в нашей компании бесплатное, поскольку обе стороны заинтересованы во взаимовыгодном сотрудничестве».

В настоящее время компания «Лудинг» отказалась от проведе­ния плановой аттестации сбытово­го персонала по итогам подготовки во внутрикорпоративных школах и еженедельного обучения новым продуктам и направила все усилия на продвижение и продажу ассор­тиментного портфеля.

В сложившейся кризисной си­туации важно использовать макси­мально возможный комплекс мер, позволяющий компании оставаться на плаву. При этом необходимо учи­тывать законность используемых методов уменьшения издержек: со­кращая численность персонала (например, увольняя сотрудников по результатам внеплановой ат­тестации), работодатель может по­пасть в «черный список», вовлечь себя в судебные разбирательства и заплатить штрафы. «Кризис рано или поздно закончится, и мы, при­нимая меры по снижению издержек, должны всегда помнить о сохране­нии имиджа компании как привле­кательного работодателя», – увере­на Елена Иванина.

Ксения Половинкина