Для чего вообще нужно вовлекать руководителей в проект?
Этому есть несколько причин. Вовлеченный руководитель дает проекту целую кучу преимуществ:
В общем, если руководитель в теме, поддерживает проект и даже что-то для этого делает – можно считать, что внешние препятствия проекту если не устранены полностью, то значительно снижены.
Что делать, чтобы вовлечь руководителя в проект?
Чем можно заинтересовать любого человека? Тем, что решает его проблемы. Если вы знаете, «что болит» у вашего руководителя в текущей работе и придумаете способ, как вылечить эту боль средствами бережливого производства – определенная доля интереса вам гарантирована. Речь идеен не о личных слабых местах, а о том, какие элементы производственного процесса или других бизнес-процессов доставляют больше всего проблем в управлении, какие «вечные» проблемы приходится решать этому руководителю.
Процесс выяснения нужно выстраивать в зависимости от того, как складываются ваши отношения. В каких-то случаях (вы давно работаете в подчинении у этого руководителя) вы и так можете все знать. В других случаях можно сделать выводы, наблюдая за тем, решением каких проблем больше всего занимается руководитель. В третьих нужно будет задавать прямые вопросы.
В любом случае вам нужно создать список из 2-5 проблем, которые досаждают вашему руководителю больше всего.
Чтобы сделать следующий шаг, вы должны связать эти проблемы со своими идеями о внедрении бережливого производства. Здесь от вас может потребоваться применить всю свою изобретательность.
Новички в бережливом производстве часто пытаются «сделать все правильно», и обдумывают, как применить на своем предприятии «классические» подходы к внедрению – построить карты создания ценности, выделить потоки, переформировать оргструктуру и оргпроцессы в соответствии с тем, как это описано в книгах. В реальности такой подход можно применять только в одном случае – когда всё руководство компании, включая собственников, заинтересовано во внедрении бережливого производства. Если это не так – забудьте о «классическом» подходе. Вы сможете сделать только то, что в ваших силах, и пока вы не имеете полной поддержки первая задача – получить ее. А лучший способ для этого – найти решения этих самых 2-5 проблем.
Слона надо есть по частям.
Не все проблемы решаются методами бережливого производства, это надо понимать. Некоторые проблемы на первом этапе могут оказаться просто неразрешимыми. Например, низкое качество продукции, вызванное большой текучестью кадров из-за низкой зарплаты, не удастся победить с помощью внедрения методологии «ноль дефектов» и устройств «дзидока». Эту методологию просто некому будет применять, а устройства – некому придумывать.
Поэтому ваша задача – выбрать из этих 2-5 проблем одну или две, которые точно можно решить локально средствами бережливого производства, придумать, как это реализовать, и представить план на суд руководителю.
Если ожидаемые результаты впечатлят руководителя - вы получите заинтересованность и добро на реализацию вашего плана.
Пусть этот план - не внедрение TPS или Lean Manufacturing на всем предприятии, не создание Lean Enterprise и не гарантия выхода на уровень мировых производителей. Это только первый эксперимент.
И этот план нужен только для того, чтобы:
А это значит, что вам крайне важно получить такой результат, который снял бы головную боль с вашего руководителя, а заодно – повысил бы эффективность работы на определенном участке. Да, улучшения будут локальными, а не глобальными. Но большего на этом этапе добиться нельзя. Однако, чтобы не скомпрометировать подход, ваша задача – сделать так, чтобы эти локальные улучшения не сопровождались ухудшением на другом участке. Иначе найдется кто-то, кто скажет: «Из-за вас мне стало сложнее работать (приходится выполнять двойную работу, делать дополнительную работу)». Иногда это правильный результат, но лучше, если поначалу вы не будете перегружать проблемы с одних плеч на другие.
Предположим, что заинтересовать удалось…
Поддерживать интерес руководителя к проекту внедрения бережливого производства лучше всего результатами.
Чтобы интерес не угасал, эти результаты должны появляться регулярно и через короткие промежутки времени. А для этого, в свою очередь, работы в проекте нужно разделить на очень маленькие и четкие части, каждая из которых длилась бы от одной недели до месяца (максимум!).
Особенно важно это в первое время, когда вам удалось привлечь руководителя к идее внедрения методов бережливого производства и получить от него «добро» на старт работ.
Попытка запланировать анализ исходных данных длительностью в месяц приведет к прекращению проекта в течение полутора месяцев. Никто не будет ждать месяц только для того, чтобы вы отрапортовали: «мы собрали нужные данные, теперь приступаем к анализу».
В ситуации, когда ваш руководитель колеблется, стоит ли этот проект его внимания и усилий компании, следует действовать быстро и решительно. Разобраться с выбранными на прошлом этапе («Заинтересовать») проблемами нужно как можно быстрее. Именно по этому они не могут быть глобальными и именно по этому это должно быть не «внедрение быстрой переналадки на всем парке оборудования», а «внедрение быстрой переналадки на станках С1, С13 и С127», не «внедрение 5S в брошюровальном цехе», а «внедрение 5S на рабочих местах упаковщиков календарей».
Если между результатами отдельных этапов работ проходит более месяца, вы не прошли стадию «поддержания интереса» и нужно будет возвращаться к началу, пытаться снова и снова заинтересовать руководителя в том, что вы делаете.
Для вас, в терминах бережливого производства, это потери связанные:
Итак, для поддержания интереса руководителя к проекту нужно:
Даже если вам удалось заинтересовать руководителя и обеспечивать поддержание его интереса с помощью такого плана внедрения бережливого производства, в котором каждый этап длится не дольше одного месяца, вы должны постоянно информировать руководителя о текущих результатах и проблемах.
Это может выражаться в разной форме.
Последнее особенно важно в том случае, если объект, на котором внедряется проект, находится далеко от основного места работы руководителя. В этом случае вы должны взять за правило рассказывать и показывать результаты проекта руководителю при каждом его приезде.
Если вы ежедневно рассказываете о проекте и регулярно обсуждаете возникающие проблемы, это значительно ускоряет всю работу.
Итак, для сохранения вовлеченности руководителя в проект нужно:
регулярно
информировать руководителя
о результатах и проблемах проекта.
