Автор - Подуст Сергей Федорович, генеральный директор Новочеркасского электровозостроительного завода (входит в состав ЗАО «Трансмашхолдинг»).
С.Ф. Подуст, к. филос. н., генеральный директор ООО «ПК «НЭВЗ»
С.С. Подуст, к. т. н., ассистент кафедры ПТМиР, Южно-Российского Государственного Технического Университета
Современный период развития мировой экономики и процессы глобализации рынка транспортных средств и оборудования предъявляют все новые требования к отечественному транспортному машиностроению. Насыщенность рынка производителей рельсовых транспортных средств развитых стран приводит к переориентации маркетинговых стратегий мировых лидеров машиностроительной отрасли на страны СНГ с целью заполнения свободных рыночных ниш, образовавшихся в связи с необходимостью комплексного технического перевооружения железных дорог постсоветского пространства. В таких условиях сложившиеся традиционные экстенсивные подходы к организации производства и существенное отставание научно-технического развития отечественного машиностроения от зарубежного в перспективе могут привести к вытеснению отечественного производителя железнодорожной техники с рынка. При этом тенденция к замещению отечественного производителя развивается не только путем размещения заказов на оборудование и комплектующие за рубежом, но и путем частичного сокращения технологических циклов и производственных мощностей, особенно в начальной и средней области цепочки создания ценностей, что в перспективе может привести к развитию только сборочных производств. Причем именно развитие начальной и средней части цепочки создания ценностей является наиболее инновационным, высокотехнологичным, наукоемким и трудоемким, что имеет особое значение для отечественной промышленности и экономики. В связи с этим на наших предприятиях необходимо внедрять инновационные и интенсивные методы управления производством, позволяющие успешно конкурировать с зарубежными производителями. Инновации в традиционных для нашей страны отраслях промышленности, таких, как транспортное машиностроение полного цикла, позволят дать ощутимый экономический эффект. Это обусловлено реальной потребностью и возможностью практической реализации инноваций в классических отраслях, вызванных фактическим состоянием отечественной инфраструктуры и современными темпами развития российской экономики.
Широко известным и популярным в настоящее время организационным подходом к повышению эффективности и интенсификации машиностроительного предприятия является оптимизация с применением инструментов бережливого производства, которые изначально получили развитие на предприятиях фирмы Toyota в 50–е годы прошлого века [1]. Широкое распространение бережливого производства началось с успешного внедрения на американских предприятиях автомобильной промышленности в 80–х годах и получило дальнейшее развитие и реализацию в ведущих индустриальных странах в начале 90–х годов прошлого века. В России интерес к инструментам бережливого производства стал возникать только в 2000–х годах, что, естественно, было связано с особенностями экономического развития.
Если обратиться к отечественной истории, то вопросы рационализации, интенсификации и повышения эффективности производства развивались задолго до 90–х годов. Комплексная оптимизация производства рассматривалась в рамках научной организации труда, которая начала пропагандироваться в нашей стране еще в 20–х годах прошлого века [2]. В 60–е и 70–е годы подходы научной организации труда были широко распространены на ведущих отечественных машиностроительных предприятиях. Если провести сравнение подходов научной организации труда и современных инструментов бережливого производства, то можно выявить существенное сходство, особенно в части практической апробации и внедрения.
В части внедрения передовых подходов в организации производства, таких, как научная организация труда в условиях плановой экономики и бережливое производство в условиях современной рыночной экономики, «Новочеркасский электровозостроительный завод» всегда занимал лидирующие позиции. Предприятие является крупнейшим производителем магистральных грузовых и пассажирских электровозов, тяговых промышленных агрегатов, электрооборудования и запасных частей к электровозам и электропоездам. С момента создания на НЭВЗе было изготовлено свыше 16 тыс. электровозов более 50 типов различного назначения, которые успешно эксплуатируются на железных дорогах Финляндии, Польши, Китая, России и стран ближнего зарубежья. На сегодняшний день предприятие успешно развивает производственные мощности, осваивает новую технику.
Рационализации, интенсификации и повышению эффективности производственных и вспомогательных процессов на НЭВЗе всегда уделяется особое внимание. Так, в 60–е годы начальник производства А.С. Родов внедрил на предприятии систему оперативного производственного планирования [3], которая позволила реализовать выпуск электровозов по единому производственному ритму, при этом организация информационных потоков при планировании была близка к японской системе Kanban. Управление материальными потоками в соответствии с единым тактом осуществлялось по методу, близкому к принципу Hajunka, который реализуется в рамках производственной системы Toyota. После успешного внедрения на НЭВЗе система Родова была распространена более, чем на 1500 предприятий бывшего СССР. Интерес к системе Родова возник даже за рубежом.
Активное внедрение бережливого производства на НЭВЗе начато с 2006 г. В процессе реализации пилотного проекта на участке производства токоприемников в 2007 г. было устранено «узкое место» и ликвидированы потери 40% времени производственного цикла, что позволило использовать участок в качестве образцового и быстро транслировать положительный опыт на другие подразделения. Параллельное масштабное внедрение системы 5С в основных производственных подразделениях позволило существенно повысить общую культуру производства и подготовить предприятие к внедрению более сложных инструментов бережливого производства.
С середины 2008 г. начинается переломный момент во внедрении бережливого производства, которое охватывает основные производственные подразделения. Реализация проектов по бережливому производству совместно с другими организационно-техническими мероприятиями позволила обеспечить выпуск товарной продукции на уровне 104,6 % от показателей бизнес-плана в условиях морально-устаревшего и изношенного оборудования и нехватки высококвалифицированных кадров. Высокие результаты получены в 5-ти пилотных цехах основного производства: сталелитейном, кузнечном, кузовном, тележечном и электромашинном. Проекты в этих цехах проходили с вовлечением персонала на всех уровнях и были направлены на «расшивку» критичных для предприятия «узких мест».
В сталелитейном цехе был проведён комплекс мероприятий по улучшению качества литья, направленных на сокращение уровня дефектов в отливках остова тягового двигателя, что позволило на 20% сократить время процесса черновой расточки остовов на участке механической обработки в электромашинном цехе. Снижение уровня брака по стальному литью достигло 38%.
Мероприятия по кузнечному производству обеспечили рост производительности участка термической резки более, чем на 30%. Было расшито «узкое место» по заготовкам на раму кузова и раму тележки, а также повышена производительность закалочной печи за счет оптимизации режимов термообработки, что также позволило снизить расходы на электроэнергию на 20%.
В кузовном цехе реализация мероприятий по оптимизации на участке производства буферного бруса рамы кузова позволила сократить производственный цикл на 46 %. При этом на участке изготовления рамы кузова обеспечен общий рост производительности на 20%. Это явилось причиной отказа от внешней кооперации кузовов металлических, запланированной в бизнес-плане 2008 г.
В тележечном цехе проведена полная реорганизация материальных потоков изготовления букс и осей, которая привела к созданию предметно-замкнутых участков, ориентированных на непрерывный поток единичных изделий. Технологические решения по фрезерованию зубчатых колес позволили многократно повысить производительность участка производства колесного участка.
По электромашинному цеху проведены работы по повышению общей эффективности использования оборудования. На участке механической обработки остовов разработаны стандартные карты переналадки, позволившие существенно повысить эффективность использования фонда рабочего времени расточных станков. На участке оборудования с ЧПУ внедрено многостаночное обслуживание, что позволило в условиях нехватки высококвалифицированных операторов перейти на трехсменный режим работы 7 дней в неделю с имеющимся персоналом. В связи с увеличением фонда рабочего времени на участок оборудования с ЧПУ переведена обработка дополнительной номенклатуры с универсального оборудования.
Общий годовой экономический эффект от реализации пилотных проектов по бережливому производству в 5-ти основных производственных подразделениях достиг 50 млн руб.
При детальном рассмотрении инструментов бережливого производства и подходов научной организации труда, которые внедрялись на нашем предприятии в разное время, можно провести практическую аналогию (рис. 1).
Сходство инструментов бережливого производства с организационно-техническими мероприятиями по рационализации и оптимизации, которые ранее успешно внедрялись на НЭВЗе, и положительный опыт их внедрения, позволили существенно ускорить процесс освоения новых подходов бережливого производства. Как видно из рис. 1, комплексные подходы на основе бережливого производства и научной организации труда в принципе заключаются в системном проведении улучшений. Именно быстрое освоение бережливого производства, за счет положительного опыта в части оптимизации и повышения эффективности производства, позволило существенно усилить позиции в ежедневно изменяющихся рыночных условиях.
Применение передовых подходов организации производства, интенсификация и эффективный путь развития в соответствии с концепцией бережливого производства оказывают существенное влияние на основные показатели эффективности предприятия. При сохранении общей тенденции роста объемов производства в период с 2005 по 2010 гг., наблюдается существенное снижение инвестиций в техническое перевооружение и количества единиц приобретенного технологического оборудования. При этом количество персонала, занятого на предприятии, остается относительно постоянным, даже наблюдается тенденция к снижению.
Естественно, что из динамики основных показателей эффективности заметно влияние экономического кризиса, начавшегося в 2009 г., но все равно сохраняется положительная тенденция, свидетельствующая об интенсивном характере развития предприятия. Если рассматривать процессы выпуска новой продукции, то характер расширения номенклатурного ряда свидетельствует об инновационном пути развития и высокой скорости освоения новой техники.
Особого внимания заслуживает создание на нашем предприятии инновационного двухсистемного пассажирского электровоза ЭП20, который изготовлен в рамках совместного проекта ЗАО «Трансмашхолдинг» и компании Alstom Transport. ЭП20 является головной моделью нового семейства российских электровозов, который предназначен для движения со скоростью до 200 км/ч. В конструкции электровоза ЭП20 реализован принцип модульной сборки на базовой платформе. На его основе предполагается создание широкой линейки пассажирских и грузовых электровозов различной комплектации, вида тока и мощности. Реализуемые в ЭП20 технические решения позволят, в частности, более чем в 20 раз сократить трудозатраты на техническое обслуживание, увеличить межремонтные пробеги (к примеру, средний ремонт будет проводиться после 1 млн км вместо 600 тыс. км в настоящее время), а также обеспечить экономию электроэнергии. Кроме того, у нового электровоза срок службы увеличен до 40 лет (сейчас — 30 лет).
Подготовка производства компонентов электровоза ЭП20 осуществлялась с учетом рациональных технических и организационных решений для основных производственных участков, что позволило синхронизировать выпуск серийной и опытной продукции в условиях имеющихся производственных мощностей. Внедрение нового опытного изделия в производство осуществлялось также с применением инструментов бережливого производства.
Таким образом, внедрение инновационных методов организации производства, рационализация, оптимизация и постоянная интенсификация производственной деятельности позволяют нашему предприятию успешно развиваться даже в условиях нестабильной экономической ситуации. Роль внедрения бережливого производства для современного машиностроения невозможно переоценить, так как в системных подходах к оптимизации бизнес-процессов и заключается инновационный путь развития транспортного машиностроения.
Список использованной литературы
Журнал «Техника железных дорог», февраль 2011г. http://ipem.ru
