Статья из архива альманаха «Управление производством».
«Организации должны определить для себя ключевые действия, которые в наибольшей мере способствуют их успеху, и удостовериться, что они выполняют их хорошо»
Уэйн У. Эккерсон
Совершенствование любого производственного и непроизводственного процесса требует умения быстро обнаружить проблему, правильно определить ее первопричину, профессионально разработать и реализовать план ее устранения. И на всех этапах на помощь специалисту приходят инструменты визуального менеджмента. Их эффективность на примере управления незавершенным производством доказывает ведущий специалист службы развития производственной системы НПО «Сатурн» Мария Смирнова.
Кроме портала, мы предлагаем вам и альманах «Управление производством». Все самое интересное и уникальное мы публикуем именно в нем. 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов ждут вас в полном комплекте номеров. Оформляйте подписку и получайте самое лучшее!
Понятие «эффективность» достаточно часто встречается в нашей речи, но что действительно оно обозначает? Эффективность – это связь между достигнутым результатом и использованными ресурсами. Значит, каждый раз, когда руководитель принимает то или иное управленческое решение, он стремится достичь требуемого результата, задействуя при этом минимальное количество ресурсов. И эффективность его работы во многом зависит от того, насколько эффективно руководитель может решать возникающие проблемы.
Часто решение проблем сводится к поиску обходных путей и достижению сиюминутных результатов без выявления корневых причин возникающих проблем. Все это приводит к ухудшению процессов. Лучший и единственный способ предотвратить откат – это двигаться вперед по пути улучшений, пусть даже небольшими шагами. Суть управления эффективностью состоит в выявлении тех проблем, которые в большей степени влияют на результат, устранении первопричин этих проблем и, таким образом, улучшении процесса. Но что поможет определить эти проблемы? На что стоит ориентироваться при их выявлении? В этом нам помогут целевые показатели процесса.
Как известно, правильный процесс дает правильный результат, а контроль хода процесса, заключающийся в проверке соответствия определенных его параметров стандартным значениям, помогает достичь правильного результата. Описание таких значений, как время такта, необходимый уровень незавершенного производства (НЗП) и целевой цикл помогают контролировать ход процесса на всем его протяжении, своевременно реагировать на любые отклонения контролируемых параметров, а значит, вовремя принимать необходимые управленческие решения.
Итак, в ПАО «НПО «Сатурн» в цехе № 45 был запущен проект «Сокращение цикла изготовления входящих ДСЕ в основные узлы изделия SaM146». Основной целью данного проекта было сокращение цикла на 30% за счет оптимизации уровня НЗП в производственном цикле изготовления и сокращения всех видов потерь в производственном процессе.
Сразу хочу отметить, что в ходе реализации проекта, средний цикл по основным входящим ДСЕ (деталям и сборочным единицам) сократился на 39% (рис. 1).
Рис. 1. Ключевой показатель проекта
Кроме того, было снижено среднее время пролеживания деталей перед сборкой смесителя с 47 до 29 дней, что составляет 38% (рис. 2).
Рис. 2. Анализ времени пролеживания основных ДСЕ перед сборкой смесителя
Как проектная команда смогла достичь подобного результата? Секрет достаточно прост. В ходе проекта было определено и подробно описано целевое состояние процесса по изготовлению основных входящих ДСЕ в сборочную единицу (СЕ) «Смеситель», а затем разработана визуализация, позволяющая контролировать любые отклонения от целевого состояния и своевременно на них реагировать путем устранения препятствий, мешающих достижению целевого состояния. Положительная практика также была распространена на СЕ «Тело центральное» и СЕ «Маслобак».
Доска визуализации процесса от заготовки до сборочной единицы на «цеховом полу» (см. на фото). Данная доска оперативного управления эффективностью явилась своего рода стандартом, описывающим правила запуска, контроля цикла и поддержания необходимого уровня НЗП в процессе. В общем виде принцип ее функционирования заключается в следующем: запуск необходимо производить тогда, когда уровень НЗП в процессе опускается ниже целевого. Но это только в общем виде, давайте рассмотрим доску визуализации более подробно.
Весь цикл изготовления ДСЕ был разбит на отрезки, равные неделе, визуально разграниченные красными линиями. Оптимальное время цикла рассчитывалось исходя из эффективного времени изготовления детали, применяемой партионности, и с учетом загрузки операций на обработку других позиций деталей. Запуск деталей сопровождался размещением на доске визуализации магнита с указанием запущенной партии, по мере продвижения данной партии ДСЕ по операциям магнит перемещался ответственным лицом (плановиком группы) по техпроцессу, расписанному на доске.
На каждом недельном отрезке цикла был определен необходимый уровень НЗП. Если НЗП снижается на отдельном отрезке и копится в соседнем отрезке, это говорит об образовании «узкого места» и необходимости направлять управленческие усилия на решение проблем именно там, поскольку известно, что процесс пропускает ровно такой объем продукции, какой может пропустить «узкое место». Излишнее накопление НЗП в процессе сигнализирует либо об излишнем запуске, либо о снижении потребности процесса сборки СЕ «Смеситель». В любом случае, контроль столь важного показателя, как уровень НЗП, в процессе расскажет нам не только о замороженных финансовых средствах в производстве, но и поможет определить состояние процесса, его пропускную способность, контролировать своевременность поставок ДСЕ для процесса-потребителя.
Давайте рассмотрим, как рассчитывался целевой уровень НЗП.
Целевой уровень НЗП в процессе Zстр., м/к:
Zстр.=Zдн.×Tстр., (1)
где Zдн. – суточная потребность ДСЕ, м/к;
Tстр – время цикла изготовления ДСЕ, дн.
Суточная потребность ДСЕ в процессе, м/к:
Zдн.= (количество м/к в месяц)/(количество дней в месяце); (2)
Пример расчета для выпуска 6 м/к в месяц для детали, имеющей цикл 35 дней:
Zдн.= 6/30= 0,2 – суточная потребность, м/к;
Zстр.= 0,2 * 35дней= 7м/к – минимальный расчетный целевой уровень НЗП в процессе.
Если нам необходимо рассчитать целевой уровень НЗП не для всего процесса, а только для его отрезка, то дневную потребность следует умножать на длительность данного отрезка.
Не стоит забывать, что рассчитанный таким образом объем НЗП является минимальным и его поддержание на таком уровне требует высокой надежности и стабильности процесса фактически на уровне идеального. Пока данный уровень не достигнут, необходимо заложить страховой запас готовых ДСЕ.
В ходе данного проекта страховой запас ДСЕ был установлен непосредственно перед сборкой в количестве одной партии запуска на сборку – 3 м/к.
Отмечу, что страховой запас (готовые ДСЕ на сборку) не является частью расчетного НЗП и добавляется сверх расчетного количества НЗП.
Также в ходе проекта были рассчитаны оптимальные партии запуска, исходя из соотношения затрат на переналадки и стоимости хранения ДСЕ. В качестве партий запуска и передаточных партий были установлены кратные партии, необходимые процессу сборки для удобства расчетов по доске визуализации.
Пример:
На сборку смесителя требуется партия в размере 3 м/к. Оптимальная партия запуска для лепестков 1460500152/153/154 была рассчитана в размере 10 м/к, однако для обеспечения кратности партии, требуемой для сборки – 3м/к, ее необходимо принять в размере 9 м/к либо 12 м/к.
Полный механизм работы доски визуализации с закреплением ответственности был описан в регламенте по работе с доской и утвержден у гаранта проекта – начальника цеха № 45.
Доска визуализации размещена в производственной группе, и у нее проходят ежедневные совещания. Это обеспечивает оперативность и возможность присутствия всех влияющих на процесс и заинтересованных лиц. Целевые показатели помогают руководителю обнаружить проблемы, требующие решения в первую очередь, а непосредственные участники процесса – выявить их первопричины. К тому же о проблеме можно не только услышать, но и увидеть ее, поскольку совещание проводится непосредственно в месте создания ценности.
Таким образом, визуализация позволила организовать прослеживаемость НЗП в процессе, а также прогнозировать выпуск и возможные отставания от плановых сроков сдачи ДСЕ. Операционная эффективность в данном случае обеспечивалась именно с помощью визуализации, что позволило упростить восприятие правил, сфокусировать внимание именно на ключевых (наиболее важных) моментах.
Кроме этого, было организовано упорядоченное хранение НЗП на ключевых операциях процесса, что позволило контролировать местонахождение деталей и время пролеживания не только на доске визуализации, но и, как говорится, «в железе». На стеллажах фиксировалась дата поступления и количество деталей. В результате данного мероприятия время пролеживания в производственном цикле снизилось на 62% (рис. 3).
Рис. 3. Визуализация НЗП в процессе
Таким образом, в ходе проекта было описано целевое состояние рассматриваемого процесса, оцифрованы его ключевые показатели и отражены на доске визуализации. Сравнение плановых значений и фактического движения процесса изготовления деталей позволило выявить препятствия на пути достижения целевого состояния. В связи с этим в ходе проекта была произведена перестановка фрезерного станка, что позволило сократить перемещения на 60 м, также исключен ЛЮМ контроль на «Обечайке» 1460700163 и организован слесарный участок изготовления маслобаков SaM146, что в итоге привело к достижению целевого цикла изготовления входящих ДСЕ в основные узлы изделия SaM146.
Подводя итоги, хочется отметить, что для повышения операционной эффективности, т.е. эффективного использования внутренних резервов подразделения, в первую очередь необходимо обладать достоверной и полной информацией о ходе контролируемого процесса. Эта информация должна быть доступна лицам, принимающим управленческие решения, в виде ключевых показателей процесса для осуществления оперативного управления. На их основе можно сделать выводы о состоянии процесса, образовании «узких мест» и необходимых направлениях улучшений.
Доска оперативного управления послужила своего рода стандартом, т.е. описанием наилучшего способа выполнения работы, что само по себе дисциплинирует работников участка. Однако, без должного внимания и контроля со стороны руководства цеха, ее функция как внешнего мотиватора вскоре утратит свое значение. Персонал перестанет обращать внимание на показатели, а уровень ответственности снизится. То же самое произойдет, если за нарушением правил работы с доской визуализации не будет следовать разбор причин и устранение проблем, вызвавших эти нарушения. Поэтому залогом успеха подобных проектов является поддержка и заинтересованность руководящего состава подразделения, в чьей компетенции находится контроль за исполнением разработанных правил. Однако правила не должны быть чем-то неизменным и догматичным. Как говорится, плох тот стандарт, который не меняется. Достижение установленного целевого состояния должно вести за собой пересмотр требований к процессу, установление более амбициозных целей и стремление к новому целевому состоянию. Именно так и реализуется принцип постоянного совершенствования. Другими словами, операционная эффективность достигается за счет постоянного движения вперед за счет устранения корневых причин проблем, препятствующих достижению ключевых показателей процесса.
Текст: Смирнова Мария, ведущий специалист СРПС НПО «Сатурн». Фото и изображения предоставлены НПО «Сатурн»
