Как успешно внедрить элементы бережливого производства в отдельном подразделении предприятия независимо от остальных смежных служб?
Статья публикуется в рамках Конкурса работ «Управление производством - 2013».
Автор: Максим Блохин, заместитель начальника механического цеха, ОАО НПО "Наука" - Першинский филиал
Наибольшего успеха любая компания может добиться только при условиях лидерства руководителя и вовлеченности в процесс непрерывных улучшений всего персонала предприятия. А что делать, когда сопротивление изменениям со стороны руководителей различных подразделений и подавляющего большинства рабочих настолько велико, что процесс внедрения элементов бережливого производства идет с большим скрипом, а иногда и вовсе превращается в формальность? В то же время, те кто проникся методами производственной системы Тойоты, считает их единственно верными в современных условиях, а главное верит в возможность реализации их на практике, уже не отступит от пути к достижению поставленных целей, а по их достижении будет ставить новые, стараясь достичь уже их, постоянно совершенствуясь. Так произошло и в моем случае. Памятуя о том, что нельзя просто скопировать чью-то производственную систему для себя один в один, я, получая новые знания, проецировал их на свое предприятие, всегда задаваясь вопросом о возможности применения в какой-то степени тех или иных методик в механическом цехе.
История, которую я поведаю - это история успеха при внедрении элементов бережливого производства в отдельном подразделении предприятия независимо от остальных смежных служб. Это живой пример повышения эффективности одного из подразделений предприятия при одновременном облегчении выполнения своих обязанностей рабочими и руководством цеха. Моя история будет интересна в первую очередь тем, кто, вдохновившись тойотовскими методами, стремится совершенствоваться несмотря ни на какие препятствия, связанные с разным восприятием данной темы у разных людей и отсутствием должной поддержки со стороны рабочих и смежных служб.
Для начала коротенько расскажу о себе. Компания, в которой я работаю, является филиалом НПО "Наука", занимающегося разработкой и производством систем кондиционирования воздуха, систем автоматического регулирования давления летательных аппаратов, систем жизнеобеспечения космических аппаратов и входящих в них агрегатов. Я являюсь заместителем начальника цеха механической обработки. В цехе производятся большая номенклатура различных по габаритам и сложности деталей из литья и штамповки с предъявлением жестких требований к качеству.
Я сознательно не стал прикладывать к тексту различные графики и схемы, которые могут содержать более конкретную информацию, попадающую под запрет о неразглашении коммерческой тайны.
Структура нашего механического цеха вряд ли чем-то принципиально отличается от цехов любого серийного предприятия советского периода. Начальник цеха с двумя замами (по производству и подготовке производства), тремя мастерами отвечающими за различные участки, двумя распределителями работ, двумя цеховыми технологами и конечно же основными производственными рабочими. Оборудование в цехе сгруппировано по типу (токарный участок, фрезерный, расточной, слесарный и участок станков с ЧПУ). Обязательно присутствует отдельное помещение ОТК и участок мойки деталей. Есть два склада: заготовок и готовой продукции, а также инструментальная кладовая.
Проблемы цеха, а равно как и всего завода, тоже мало чем отличаются от других отечественных предприятий. Это проблемы с планированием, вследствие чего в работу запускалось не совсем то что нужно, а потом приходилось впопыхах производить нужные, с пометкой "дефицит". Проблемы с заказами инструмента и комплектующих, которые тоже частенько становились причиной невыполнения плана в срок. Проблемы с браком, которые часто списывались на изношенное оборудование, некачественные заготовки или плохой инструмент. Проблемы взаимодействия между службами, главной задачей руководителей которых часто становиться перекладывание ответственности на другого списание своих проблем на другие службы. Все это приводит к одной главной проблеме - недовольству заказчика, которое иногда оборачивается для организации штрафными санкциями и рекламациями. На сотрудниках цеха все это как правило сказывается в виде постоянного пребывания в стрессовых ситуациях.
Именно поэтому меня долгое время мучил вопрос, а можно ли используя методы бережливого производства повысить производственную эффективность и качество выпускаемой продукции локально - на уровне одного цеха. Понимая, что моих полномочий недостаточно для того чтобы сломать стереотипы руководителей подразделений выше меня по уровню, я искал те методы, которые бы повысили эффективность нашего цеха и одновременно упростили жизнь рабочим, мастерам и мне лично без учета внешних факторов. Самое важное что я почерпнул изучая производственную систему Тойоты - это умение видеть процесс с его внутренними проблемами и потерями и думать над возможностями его улучшения находясь непосредственно на производственном участке, подвергая сомнению любые установленные ранее правила. Я искал методы которые способны повысить эффективность процесса, но в то же время:
Началось все с того, что я посмотрел на процесс производства в нашем цехе другими глазами, как бы вооруженными специальными ЛИНзами, что помогло мне увидеть в новом свете, казавшиеся ранее очевидными вещи.
Процесс производства деталей в любом цехе представляет собой конечный набор последовательных операций. В механическом цехе это операции обработки детали на токарных, фрезерных и расточных станках.
Процесс планирования работы цеха и выдачи сменных заданий рабочим выглядел следующим образом: мастер, с учетом постоянно меняющегося плана, выдавал в работу дефицитные детали на определенные операции освободившимся рабочим. Преимуществом такого подхода является универсальность. Действительно, хорошо, когда любой рабочий может изготавливать любую деталь из плана. Но является ли это действительно преимуществом в наших сегодняшних условиях? Приближает ли такой подход наш цех к достижению его главной цели – выполнение месячного плана в полном объеме в установленные сроки и с допустимым качеством?
Из общения с рабочими я сделал вывод что одни рабочие более тяготеют к деталям определенного типа, а другие к другим, иногда возмущаясь, когда их любимые детали выдавались в работу освободившемуся ранее коллеге. И все бы ничего, да только тот, кто получал в работу эти детали тоже был не очень-то доволен. Оказалось, все дело в сложившейся за много лет привычке. Проведенный анализ выполнения различных типов деталей за год показал, что одни и те же детали разные рабочие выполняют за разное время, которое иногда отличалось довольно существенно. Оказалось, что когда-то очень давно все рабочие проходили аттестацию на изготовление определенных деталей. Поэтому, старожилы завода не только знали определенные детали наизусть с их тонкостями и нюансами, но и имели в своих тумбочках свой собственный специально заточенный инструмент, который не всегда имелся в наличии в инструментальной кладовой. Отсюда и более высокая эффективность и меньшая вероятность появления брака. Если одному нужно время на изучение технологии и чертежа, подборка инструмента и более тщательная наладка, другому достаточно было достать из тумбочки специально подобранный комплект инструмента и начать работу.
Первым шагом нацеленным на улучшение действующей системы я определил сбор данных по всем деталям, изготовленным в течение прошлого года, и группировку их в специальную базу с указанием конкретных исполнителей по операциям. Получилась весьма интересная картина. Одну и ту же операцию на конкретной детали выполняли в течение года не более трех рабочих в цехе. Пользоваться полученной базой стало невероятно удобно. Получая план на следующий месяц, я тут же накладывал его на свою базу и рабочим выдавал уже привычные им детали. Как показала практика, если из трех рабочих, стабильно делавших нужные детали, все заняты или по каким-то причинам отсутствуют, лучше подождать когда они освободятся, чем выдавать их в работу кому-то другому и ждать пока он вникнет в тонкости и изготовит необходимое количество деталей.
Несмотря на то, что вышеуказанное улучшение несколько повысило эффективность работы цеха и улучшило общие показатели при одновременном упрощении работы мастеров и рабочих, все таки не дало того результата, какого хотелось бы. Запускать детали в работу на первую операцию действительно стало легче, в то время как прослеживаемость дальнейшего хода выполнения оставалась неудовлетворительной. Мастеру приходилось постоянно присутствовать на участке и проталкивать партии деталей на следующие операции, распределяя их среди рабочих с учетом сроков отгрузки. Значит одного улучшения недостаточно. Зная о тойотовском принципе кайдзен, нужно было искать возможность для дальнейших улучшений процесса. Но как повысить прослеживаемость стадий выполнения деталей и одновременно исключить постоянную необходимость присутствия мастера на участке? Все, кто хоть немного знаком с основными методами бережливого производства, знают о пользе производственных U-образных ячеек. Сокращается количество перемещений, брак выявляется на ранней стадии, выход готовых деталей происходит значительно раньше и т.д. Однако, очевидно, что остановить производство хоть на короткое время ни один руководитель не позволит. К тому же только лишь перестановка оборудования на ранней стадии развития предприятия наверняка закончится провалом, т.к. для этого еще не создана необходимая почва.
Тогда мне пришла в голову мысль: если я не могу организовать реальную производственную ячейку, почему бы мне не сделать ее виртуальной. Суть метода заключалась в следующем: сгруппировать всех производственных рабочих в ячейки таким образом, чтоб внутри нее можно было бы обрабатывать детали от первой операции до последней, а значит в нее должны входить рабочие разных специальностей. Все новое - это хорошо забытое старое. Так и моя идея в определенной степени напоминает бригадный метод, но со своей спецификой.
Встал вопрос: а по какому принципу формировать подобные ячейки?
Для этого пришлось в очередной раз присмотреться на планировку цеха и список основных рабочих. Сразу бросилось в глаза одна закономерность - количество расточников и слесарей совпадало и было меньше чем количество токарей и фрезеровщиков. Напрашивалась мысль о создании количества ячеек равное количеству расточников. Фрезеровщиков было на двоих больше, поэтому этих двоих решено было оставить в резерве на случай подстраховки остальных по причине болезни или отпуска. К тому же при сдельной форме оплаты труда и достаточном количестве фрезерных операций на деталях, без работы они все равно не останутся. Количество токарей превышало количество ячеек в три раза, но и среди них наметилась разбивка на логически оправданные группы. Таким образов в каждой ячейке оказалось по три токаря (разной квалификации) и по одному фрезеровщику, расточнику и слесарю. Вместо общего стеллажа с деталями ожидающими следующей операции были организованы отдельные мини стеллажи для каждой ячейки, а для большей наглядности, каждой ячейке присвоили свою цветовую кодировку.
Такой подход получил ряд ощутимых преимуществ:
При объяснении своей идеи разным людям - от непосредственного начальника до рабочих цеха, я сталкивался с рядом вопросов на которые предлагал свое разъяснение. Некоторые из них привожу дословно.
Что будет делать, например, фрезеровщик или расточник пока партия деталей запущенная в ячейку обрабатывается токарем?
При ответе на этот вопрос я старался учесть все возможные варианты:
Если с запуском в работу деталей из плана все более-менее понятно, то как быть с появлением дефицитных деталей из головной организации, которые не вошли в план или теми, что там присутствуют, но которые необходимо изготовить срочно?
А вот в этом и будет заключаться основная работа мастера, пока не будет наведен порядок с планированием в масштабах всего завода. Получая на совещании перечень дефицитных деталей со сроками отгрузки, мастер будет прикреплять к маршрутным листам на эти детали специальные бирки (цвет которой соответствует цвету ячейки) с цифрами от 1 до 5 в зависимости от степени важности. Теперь рабочий сам видел, какую деталь со своего стеллажа брать в работу первой.
Если подводить итог реализующемуся до сих пор проекту, можно с уверенностью сказать, что эффективность от внедрения какого-либо метода не всегда уместно выражать цифрами. Даже если бы на уровне цеха не удалось достичь существенных показателей, но рабочим и мастерам стало работать проще, без лишней суеты и беготни, я бы все равно признал такой метод эффективным. В нашем же случае выработка цехом продукции по номенклатуре выросла на 12%, при одновременном сокращении количества брака на 4%. Много это или мало - понятие относительное. Но если учесть нулевые затраты на внедрение данной методики и нахождение предприятия на начальной стадии бережливого пути, результат, скорее всего, можно считать положительным.
P.S.: Процесс совершенствования должен носить постоянный характер, поэтому в качестве следующего целевого состояния определен процесс, позволяющий сократить общее время производства партий деталей в ячейках и расстояние, проходимое деталями внутри цеха, за счет исключения некоторых операций мойки и контроля ОТК посредством перевода наиболее ответственных сотрудников на самоконтроль.
