УМПО оказалось одним из первопроходцев освоения бережливого производства в секторе авиационного двигателестроения в России. Впервые о возможностях бережливого производства в УМПО узнали в 2008 году.
УМПО оказалось одним из первопроходцев освоения бережливого производства в секторе авиационного двигателестроения в России. Впервые о возможностях бережливого производства в УМПО узнали в 2008 году. Тогда заместитель финансового директора объединения Амир Хакимов выбрал эту тему для своей дипломной работы в Башкирской академии государственной службы и управления при президенте республики. Решив перейти от теории к практике, он подготовил презентацию и специальный курс лекций для топ-менеджеров УМПО. О влиянии Lean-технологий на производство он рассказывал на примере двигателестроительной компании Pratt & Whitney Canada, а также на примерах других не менее известных мировых производителей, не обойдя вниманием и Toyota.
Правда, попытавшись перейти от теоретической программы к практическому воплощению, УМПО сразу же столкнулось с организационными проблемами. Изначально каждому топ-менеджеру предприятия, отвечающему за то или иное направление (производство, коммерция, ИТ и т.д.), поручили найти в своих подразделениях двух-трех сотрудников, которые смогли бы пройти внутренний курс обучения и потом в своем департаменте нашли бы те области, которые можно оптимизировать с помощью правил бережливого производства. Однако уже через пару месяцев выяснилось, что этот способ внедрения Lean-технологий неэффективен – сотрудники подошли к вопросу с разной степенью усердия и ответственности. Поэтому топ-менеджеры УМПО изменили организационную тактику: было решено создать специальную службу, занимающуюся исключительно бережливым производством на всем предприятии.
Сначала в неё вошли всего два человека, они выбрали для себя пилотный участок, где решили отработать первые методы и технологии новой философии. Эксперимент стали проводить на модулях воздухо-воздушных теплообменников, выделив их производство в отдельный участок.
Около девяти месяцев у менеджеров ушло на то, чтобы опробовать в отдельном подразделении те методики и стандарты, о которых они слышали на лекциях. Перед запуском проекта его авторы задали производственные и экономические результаты, которые планировали получить, выполнив работу. Во время воплощения первого эксперимента его авторам пришлось посетить несколько предприятий, где Lean-технологии уже работали в том или ином виде. Это было НАПО им. В.П. Чкалова, завод НПК «Иркут», а также компании, не имевшие никакого отношения к авиационной отрасли – КамАЗ и Октябрьский завод нефтеавтоматики.
Поскольку в ходе первого экспериментального применения Lean-технологий на отдельно взятом участке производства удалось не только достичь, но и перекрыть заданные показатели, ответственные за распространение философии бережливого производства на УМПО перешли к ее масштабному распространению на всем предприятии.
«Мы начали внедрять правила бережливого производства с конца производственной цепочки – в цехе окончательной сборки, цехе испытаний и так называемом центральном складе готовых деталей. У нас достаточно длинный цикл производства, иногда структура предприятия кажется запутанной. А в теории бережливого производства принято в таких случаях начинать работу с конца, чтобы не потерять нить», – говорит начальник управления по развитию производственной системы УМПО Валерий Теплов.
После того как новые правила концепции бережливого производства были освоены в конце производственной цепочки, их стали распространять на другие подразделения – механосборочные, механические цеха и т.д.
Постоянный анализ производства, выявление и сокращение существовавших потерь позволили к концу 2010 года сократить время сборки двигателя в сборочном цеху с 17 до 10–12 суток. Общий цикл производства одного двигателя был уменьшен с девяти до шести месяцев. «Серьёзный прорыв был сделан в 2010 году, когда общий цикл по всему объединению уменьшился сразу на три недели, чистая экономия у нас составила около 300 млн руб. по итогам года», – рассказывает Теплов.
Несмотря на то что УМПО уже удалось добиться существенных результатов при использовании Lean-технологий, Валерий Теплов убеждён, что пока в компании завершён лишь этап становления процессов бережливого производства, и производителю ещё предстоит перейти к следующему этапу – устойчивому развитию практики бережливого производства, его встраивания в максимальный объём ежедневных процессов на предприятии.
Хотя весь проект был запущен около четырёх лет назад, Валерий Теплов считает, что кардинального изменения мышления большинства сотрудников объединения пока не произошло. «Да, многие люди стали по-другому оценивать свое производственное поведение, но сказать, что мы добились решающих изменений в производственном мышлении пока нельзя, – говорит Теплов. – Мы сформулировали для себя негласный критерий: когда в объединении наберётся критическое число сторонников этого неуловимого понятия «бережливое мышление», тогда можно будет сказать, что процесс надо лишь контролировать и направлять в нужное русло. Не прилагая при этом каких-то чрезмерных усилий, чтобы сделать следующий шаг в освоении Lean-технологий. А сейчас мы эти усилия прилагаем, бывает и такое, что с точки зрения обычного сотрудника, идем на непопулярные меры».
Необходимость непопулярных, для рядовых рабочих, мер связана с тем, что философия Lean-технологий интегрируется в унаследованную с советских времен систему начисления заработной платы рабочим. Если для любого экономиста сокращение производственного цикла означает увеличение скорости восполнения оборотных средств и, соответственно, уменьшение кредитной нагрузки на предприятие, то для рабочих, которым заработная плата начисляется по факту сделанной ими работы, это приводит к падению зарплаты.
«У нас все контракты долгосрочные, если мы сокращаем цикл производства двигателя на 3–4%, нельзя сказать, что мы за 10 лет сделаем на 30% больше продукции. Если цикл производства двигателя сократить, к примеру, с 7–9 месяцев хотя бы на одну или две недели, то на рабочем, который производит конкретную деталь, это скажется очень быстро. У него расценка на эту деталь сразу упадет, например, на 10 копеек. Никто ему больше в план не поставит в ближайшее время такие детали, их просто не требуется больше, а расценка снижается вот прямо сейчас», – поясняет Теплов.
Многие сотрудники предприятия пока не понимают, что сокращение производственного цикла нужно воспринимать не как сокращение трудоёмкости, которое в итоге ведёт к снижению расценок, а как, например, сокращение простоя детали между операциями. Из-за возникающего недоверия топ-менеджменту УМПО приходится постоянно пояснять цели и задачи бережливого производства. «Получается задача со многими неизвестными, и это даже не одно уравнение, а целая система уравнений, и только при сбалансированном решении можно добиться каких-то системных улучшений», – продолжает Теплов.
Одним из решений для стимулирования перехода рядовых сотрудников к бережливому производству стали денежные премии, которые выплачивают тем, кто предлагает различные способы избавления от потерь. Если рабочие предлагают проект, который одобряется менеджерами, и его решают воплотить, то инициаторам начисляют дополнительно 25% к окладу. Если от идеи получен экономический эффект, то в конце года каждому из авторов проекта выплачивают премию в размере 5% от этого экономического эффекта.
Даже несмотря на все сложности и противоречия, возникающие на УМПО при внедрении Lean-технологий, в объединении рассчитывают, что в ближайшие год-два благодаря бережливому производству удастся сократить средний цикл производства одного двигателя с существующих шести до четырёх месяцев.
Полина Зверева
