ГК «Светосервис» – территория «бережливого производства»

В январе – феврале 2013 года в компаниях ООО «Светосервис» и Филиал «Западный» ООО «Светосервис» были реализованы двухэтапные проекты по внедрению в производственные системы компаний инструментов «бережливого производства», направленные на развитие производственной системы и повышение эффективности деятельности предприятий. Анализ производственных процессов предприятия, оценка резервов повышения эффективности. В качестве пилотных объектов для отработки методологии были определены Служба эксплуатации наружного освещения «Восток» и Отделение «Северо-Запад».

В.А. Задорожный, руководитель Департамента организационного развития и управления проектами

Штурм-прорыв (метод быстрых улучшений) – программа по реализации методов «Бережливого производства» (далее по тексту – БП), которая предполагает комплексный подход, включающий обучение персонала с параллельным внедрением инструментов бережливого производства: «пять S», Kanban, картирование потоков создания ценности, «диаграмма Исикавы», «Штурм-прорыв» и т.д.

Проект по внедрению БП преследует следующие цели: повысить конкурентоспособность путем повышения эффективности и качества оказания услуг по эксплуатации наружного освещения, укрепления базовых знаний персонала, улучшения процесса менеджмента.

Задачами проекта являются:

• проведение обследования и анализа деятельности компаний;
• определение перечня «слабых мест», требующих реорганизации;
• оценка потенциала повышения эффективности деятельности компаний и их сотрудников;
• обучение руководителей и специалистов концепции БП;
• демонстрация на практике эффективности использования инструментов БП;
• оценка экономического эффекта, полученного в ходе реализации «Штурм-прорыва».

В ходе реализации проекта консультантами была проведена серия интервью с сотрудниками для аккумуляции самых острых проблем и возможных путей их решения. После освещения всех проблем организован семинар для персонала с целью выявления основных направлений для работы. В рамках каждого направления методом мозгового штурма определяется наилучший путь решения проблем. В качестве одного из направлений для развития была взята проблема уменьшения времени подготовки электромонтеров к выезду для освобождения времени для более качественного выполнения текущих заданий и увеличения объемов работ. По итогам проведенных мероприятий сокращение времени составило 50 минут (67,5% от текущего времени подготовки к выезду), что эквивалентно выполнению ≈ 121 дополнительного задания в год (18.250 рабочих часов в год). Это дополнительное время было высвобождено без привлечения дополнительного персонала и при минимальных изменениях существующей системы.

Во время обучения сотрудники компаний сформировали ряд предложений, часть из которых реализовали в течение обучения методикам БП. Именно эти мероприятия, проведенные в течение 2-х дней позволили сократить время. Как пример таких мероприятий можно привести:

• Использование времени оформления документов на подготовку машины к выезду;
• Премирование за сокращение времени на работу;
• Внедрение программы рационализаторских предложений;
• Обеспечение работников лучшим ­инструментом и дальнейшее нацеливание на мнение работников при покупке новых инструментов;
• Упорядочивание размещения автотранспорта на стоянке;
• Обустройство склада по системе 5 S.

Реализация остальных предложения (порядка 70 предложений), требует стратегического решения руководства и будет осуществлена в ходе поддержания и совершенствования БП.

Например:

• Закупка более современного и удобного автотранспорта и оборудования;
• Введение системы электронного документооборота;
• Утилизация материалов, не используемых более 10 лет;
• Обеспечение рационального хранения материалов;
• Мероприятия по повышению квалификации и мотивации персонала;
• Снабжение автомобилей on-line навигацией.

Чтобы поддерживать и развивать достигнутые улучшения, каждый сотрудник должен понимать и реализовывать основные принципы БП:

Философия «Бережливого производства»

• цель каждого сотрудника – выполнять свою работу и постоянно повышать ее эффективность;
• вспомогательные функции приносят пользу только тогда, когда они помогают процессу оказания услуг.

Улучшения бизнеса

• скорость постоянного совершенствования является главным фактором улучшений;
• улучшения должны идти от рядовых сотрудников с поддержкой руководства. Другими словами, в процесс вовлекаются все сотрудники.

Роль руководства и система управления

• руководство своим примером демонстрирует рядовому персоналу степень вовлечения в работу;
• стандарты работы и диалоги об эффективности – основа постоянного совершенствования;
• усилия должны быть направлены не только на получение быстрых экономических результатов, но и на долгосрочные цели (визуализация, стандарты работы, обучение и повышение квалификации работников).

Важно понимать, что успешность реализации проекта зависит не только от инициативы и вовлеченности руководства. Каждый сотрудник должен ощущать причастность к успехам и проблемам своего подразделения и компании в целом.

В БП самое главное – не методики, а люди и системы постоянного вовлечения и мотивации персонала. Это 80% успеха.