ОАО «Московская объединенная энергетическая компания» (МОЭК) реализует проект построения Системы технологий эффективного производства (СТЭП), основанный на принципах Бережливого производства. Проект запущен год назад и уже принес существенный результат. В этой статье мы познакомим Вас с практиками, которые применяют коллеги из МОЭК для повышения операционной эффективности производственной деятельности.
Автор статьи – Светлов Евгений Евгеньевич, руководитель Службы стратегического развития и инвестиций ОАО «МОЭК»
ОАО «МОЭК» образовалось 11 ноября 2004 года в рамках энергетической реформы на базе трех государственных унитарных предприятий. Процесс реорганизации консолидировал систему теплоснабжения и обеспечения горячей водой потребителей Москвы. В конце 2012 года, после присоединения ОАО «МТК», МОЭК объединяет в едином технологическом процессе тепловые станции, магистральные и распределительные сети в составе 20 филиалов (рис. 1). Двенадцать эксплуатационных филиалов обеспечивают теплоснабжение потребителей. Восемь сервисных филиалов осуществляют сервисную поддержку. Однако МОЭК выступил в роли правопреемника не только внушительных активов, но и устаревших методов управления, которые были свойственны ГУПам. Основная проблема многих энергокомпаний – это практика включать в тариф потери эффективности по всем направлениям деятельности, перекладывая тем самым на потребителя необоснованные затраты. Для устранения сложившейся практики рост тарифов в настоящее время ограничен законодательно предельными индексами, и теплоснабжающие компании терпят прямые убытки.
Рис. 1. Организационная структура ОАО «МОЭК»
В 2011 году с целью ликвидации всех видов потерь и выхода на безубыточность акционеры МОЭК берут курс на экономичность работы и ставят ряд стратегических задач: повышение операционной эффективности, снижение затрат, оптимизация деятельности теплосетевого хозяйства г. Москвы.
Для решения поставленных задач, снижения себестоимости продукции и повышения ее потребительской ценности, в конце 2011 года с участием консалтинговой компании Strategy Partners Group в МОЭК была проведена диагностика операционной деятельности, по результатам которой были определены приоритетные направления по улучшению производственной системы компании. В марте 2012 года начался проект построения Системы технологий эффективного производства (СТЭП). Проект включает в себя пять инициатив.
Инициатива 1. «Управление энергобалансом». Тепло и горячая вода, прежде чем попасть к потребителю, проходят долгий технологический путь. Сначала энергия топлива преобразуется в тепловую энергию теплоносителя (воды), потом теплоноситель подается по трубопроводам и распределяется между потребителями. При этом возникает небаланс, т.е. потери тепловой энергии или самого теплоносителя на пути к потребителю. Они объясняются разными причинами: как утечками теплоносителя, так и несанкционированным потреблением. Самые большие потери возникают при задержках в процессе выявления и устранения небаланса. Идентификация и устранение утечки в течение одной недели обходится МОЭК в несколько сотен тысяч рублей. В ходе реализации инициативы весь процесс управления энергобалансом был ускорен. Это привело к сокращению сроков выявления и устранения потерь с 56 до 28 дней, и, самое главное, к сокращению в два раза общего объема небаланса.
Инициатива 2. «Контроль и управление технологическими параметрами». До каждого потребителя тепло должно дойти с определенными параметрами теплоносителя – температурой и давлением, которые отвечают требованиям санитарных норм и удовлетворяют нужды потребителя. В ходе транспортировки возникают отклонения значений параметров относительно нормы, что приносит дискомфорт потребителю и убытки МОЭК, которые увеличиваются с течением времени. Причины отклонений могут быть самыми разными: от банальной неисправности оборудования до аварийных инцидентов. В компании был пересмотрен процесс устранения отклонений технологических параметров. Вместо регулярного учащенного обхода всех тепловых пунктов низкоквалифицированными операторами была организована мобильная бригада, члены которой не разделяются на слесарей, электриков, инженеров, водителей и т.д. Каждый из них обладает необходимым набором профессиональных навыков и способен справиться с любой возникающей на тепловом пункте проблемой. Таким образом, работа, выполняемая 7 – 8 сотрудниками ранее, теперь выполняется 2 членами мобильной бригады с лучшим качеством и в кратчайшие сроки.
Инициатива 3. «Аварийные и планово-предупредительные ремонтные работы». Любая организация заинтересована в грамотной эксплуатации своего оборудования с максимальной производительностью. МОЭК – не исключение. При этом следует понимать, что время, потраченное на ремонт, сокращает срок полезной эксплуатации тепловых сетей и оборудования. Некачественный ремонт не только увеличивает потери производительности, но и приводит к дополнительным затратам на повторное проведение ремонтных работ и увеличивает риски аварийности. В ходе проекта выявилось, что потери возникают из-за отсутствия актуальных технологических карт и норм выполнения работ. Ведь существующие нормативы разработаны не одно десятилетие назад и регламентированы разными документами, что зачастую снижает их актуальность и осложняет выполнение установленных требований. Для решения перечисленных проблем в рамках данной инициативы были разработаны новые регламенты проведения технического обслуживания оборудования, технологические карты с указанием перечня операций, требуемой оснастки и времени на выполнение каждого вида работ. Также было пересмотрено распределение по видам производства работ в дневное, ночное время, выходные дни и выровнена загрузка ремонтного персонала в течение года с учетом отпусков. Для сокращения времени на проведение ремонтов средствами современной механизации была дополнена оснастка персонала. За счет этих мероприятий удалось повысить производительность и сократить сроки производства ремонтных работ.
Инициатива 4. «Диагностика и проведение гидравлических испытаний тепловых сетей». Все хорошо помнят ежегодные летние отключения горячего водоснабжения, регулярные перекладки труб. При картировании и анализе процесса проведения гидравлических испытаний были выявлены скрытые потери. Это и чрезмерно усложненные процедуры согласования с различными ведомственными органами, и нерациональное распределение человеческого ресурса во время проведения гидравлических испытаний в МОЭК. Задачами инициативы 4 являются оптимизация процесса проведения гидравлических испытаний путем сокращения потерь времени и, в ближайшие годы - отказ от летних отключений. Также в рамках данной инициативы были пересмотрены методы диагностики тепловых сетей. Раньше при выявлении утечки по косвенным признакам было сложно определить точное место ее возникновения. Для этого производились раскопки, в ходе которых вероятность обнаружения конкретного участка сети с повреждением составляла 30%. Это приводило к повышенным затратам как на сами раскопки, так и на восстановление благоустройства после устранения утечки. Проблематично было оценить общую картину состояния тепловых сетей. В рамках инициативы 4 был проведен анализ и тестирование ряда неразрушающих методов диагностики. В качестве оптимального был выбран метод акустической томографии. Он позволяет сократить количество ненужных раскопок и понять техническое состояние сети в целом по МОЭК. Комплексные результаты диагностики систематизируются и ранжируются по критериям критического, докритического и нормального состояния тепловых сетей. Эта информация ложится в основу формирования инвестиционной программы по реконструкции и перекладке тепловых сетей, что существенно повышает эффективность вложений.
Инициатива 5. «Управление оптимизированными процессами». Основная задача данной инициативы – консолидация всех преобразований в единую систему, позволяющую переориентировать деятельность каждого сотрудника компании на результат. В настоящее время в МОЭК премии стимулирующего характера носят несистемный характер. В рамках проекта СТЭП выстраивается система материального стимулирования на основе ключевых показателей эффективности – КПЭ, задачей которой является повышение заинтересованности персонала в результатах собственного труда. Сейчас мы отслеживаем эффективность и производительность персонала на разных уровнях. В дальнейшем, после наработки статистической базы и стандартизации процедуры премирования, мы перейдем от режима наблюдения к режиму стимулирования на результат.
Также одной из системных проблем МОЭК является громоздкий документооборот с дублирующими потоками информации, который повышает загрузку персонала, а также существенно тормозит все процессы управления. В рамках инициативы 5 проводится анализ документооборота МОЭК, стандартизация отчетности и сокращение дублирующих информационных потоков. В итоге реализации перечисленных мероприятий по оптимизации производственных процессов, автоматизации и интеллектуализации процедур приобретает актуальность вопрос преобразования организационной структуры. Реализация данной инициативы позволит получить эффект за счет повышения производительности управленческого аппарата в целом и увеличения скорости принятия решений.
Спустя год с начала реализации проекта мы приступили к тиражированию СТЭП во всех эксплуатационных филиалах 
МОЭК. Пилотные проекты уже реализованы, отработаны и стандартизированы новые процедуры. Мы проанализировали мероприятия, проведенные в 2012 году, и подсчитали полученный эффект. Вот лишь некоторые достижения, которых удалось добиться на практике: в 2 раза сокращены сроки устранения небаланса тепловой энергии, в 2 раза сокращены сверхнормативные потери тепла, на 30% сокращены отклонения технологических параметров, срок устранения аварии сокращен на 20%, в 3 раза увеличена точность проведения диагностики. Все это к концу 2012 года принесло МОЭК более 50 млн. руб.
В рамках обозначенных инициатив проект СТЭП будет реализовываться в МОЭК до середины 2014 года. По оценкам, основанным на полученных результатах, экономический эффект от реализации четырех инициатив к концу 2014 года составит порядка 3 млрд. руб. (рис. 2).
Уже сейчас команда проекта СТЭП является драйвером и проводником изменений. В дальнейшем мы планируем не только усилить эту функцию, но и распространить ее на всю компанию, повысить вовлеченность персонала. Поэтому на реализации проекта СТЭП преобразования в МОЭК не останавливаются. Сегодня мы работаем над созданием системного подхода к улучшениям. Наша цель – обеспечить непрерывный поток внедрения улучшений. Для этого мы создаем систему подачи, систематизации и реализации идей.
Мы запускаем сразу несколько проектов, формирующих источники генерации идей и предложений. Во-первых, это электронная площадка для проведения внутреннего и внешнего краудсорсинга, формирования информационной среды на основе современных IT-решений, позволяющая в режиме «он-лайн» принимать предложения от всех сотрудников МОЭК, организовывать обсуждения и оценивать отдельные идеи по различным тематикам. Во-вторых, мы проводим конференции, направленные на обсуждение проблем и выработку решений в режиме «мозгового штурма». В-третьих, создаем систему сбора предложений через ящики для сбора идей. Все это позволяет получить несколько вариантов направлений улучшений в различных областях производственной деятельности МОЭК. Путем анализа, оценки и взвешивания каждого из вариантов мы формируем проектные портфели по совершенствованию технологий производства и бизнес-процессов нашей компании.
Также мы планируем создание команд Кайдзен в каждом филиале МОЭК. Основная наша задача – изменить отношение сотрудников к работе, перейти от механического выполнения обязанностей к творческому подходу, воспитать креативного и думающего сотрудника. Ведь самый главный ресурс МОЭК – это люди. Люди, объединенные общей целью, – это Команда. Команда, которая может добиться всего – Команда МОЭК.
ОАО «МОЭК» (Московская объединенная энергетическая компания) – ведущая инфраструктурная компания российской столицы, обеспечивающая отопление и горячее водоснабжение Москвы и ряда городов ближнего Подмосковья. Деятельность компании охватывает производство, транспорт, распределение и сбыт тепловой энергии, а также генерацию электрической энергии.
Компания осуществляет бесперебойное теплоснабжение 13 млн. жителей Москвы, являясь оператором самой протяженной теплоэнергетической системы в мире. В эксплуатации компании находится более 16 тыс. км тепловых сетей.
МОЭК обслуживает 226 тепловых станций (43 РТС, 45 КТС и 138 малых котельных и автономных источников тепла) общей мощностью 17 529,2 Гкал/ч, а также 8 объектов производства электрической энергии, в том числе 6 ГТЭС, 1 мини-ТЭЦ и 1 энергокомплекс общей электрической мощностью 193,3 МВт и тепловой мощностью 130,8 Гкал/ч. В обслуживании компании находятся свыше 70 тысяч зданий, из которых 32,5 тысячи – жилые дома.
В результате реорганизации компании, проведенной в октябре 2012 года, ОАО «МОЭК» стало крупнейшей в России и в мире вертикально-интегрированной структурой в сфере производства, транспорта, распределения и сбыта тепловой энергии с выручкой более 100 млрд. рублей.
Акционерами компании являются Департамент имущества города Москвы, которому принадлежит 89,98 % акций, ООО «МОЭК-Финанс» (6,67 %), миноритарные акционеры (3,35%).
