Поддерживать инициативу (Как система «Упорядочение» работает на энергетический цех ЧМЗ)

В энергетическом цехе ЧМЗ не стали сопротивляться вне­дрению системы «Упорядо­чение», а используют себе во благо. В итоге снижают­ся простои оборудования, экономятся энергоресурсы, улучшаются условия труда, сокращается травматизм.

Минеазат Саликов, начальник цеха, считает, что это следствие сохранившихся в цехе остатков принципов научной организации труда, имевшей широкое распро­странение в советское время, а также результат планомерной, це­ленаправленной работы с персо­налом.

Внедрение системы «Упорядо­чение» в энегоцехе не было са­моцелью. Ее применили для того, чтобы исключить все, что меша­ет в работе. И в чем-то пошли даже дальше, чем весь завод.

Мы опробовали пилотный вариант современной системы общего производительного обслуживания оборудования ТРМ (Total Productive Maintenance), Используя эту систему, сократи­ли сроки проведения текущих и капитальных ремонтов. Сейчас они проходят быстрее и более качественно. Готовимся к ним заранее. Допустим, при ремонте насоса перекачивания жидкого кислорода надо заменить всего одну втулку, а для этого полно­стью разобрать и снова собрать весь насос. Зачем терять время на разборку и сборку, если можно заранее этот узел собрать из ре­зервных частей и целиком заме­нить тот, который требует ремон­та.

Провели большую разъясни­тельную работу. Объясняли: если что-то где-то лежит, использует­ся не так, проливается, это до­полнительная работа. Надо сде­лать так, чтобы этой дополни­тельной работы не было.

Когда в цехе внедряли систему «Упорядочение», то не боялись спорить с самим В. Пшепниковым, внешним руководителем системы «Упорядочение», дока­зывая действенность некоторых проверенных годами принципов работы.

Практически в 90 процентах случаев он с нами соглашался. Не все новое лучше старого. Иногда старое может быть даже эффек­тивнее, говорит Минеазат Са­ликов. Пшенников, например, предлагал нам, как это положено системой «Упорядочение», закре­пить зоны ответственности за каждым работником. У нас же существует своя система графи­ки планово-предупредительных обходов, планово-предупреди­тельных ремонтов, которые со­ставляются па год и обязательны для выполнения всеми членами бригады. Почему нам необходи­мо было сохранить эту систему? Потому что бригады у нас очень маленькие: по 2-3 человека. Ка­кой смысл при такой численнос­ти создавать зоны ответственно­сти, если старая система себя за­рекомендовала весьма эффективно?

С начала года работниками энергетического цеха одного из самых небольших подразделений завода подано 26 предложений по улучшениям, реализовано 20. О работниках этого цеха можно сказать, что мысли всегда застают их дома. Их предложения ин­тересны своей простотой, небольшими финансовыми затрата­ми и, порой, высокой эффектив­ностью. Например, на первой компрессорной станции операто­ры предложили повесить зерка­ло, теперь им не надо постоянно оборачиваться, поскольку в зерка­ле отражается все, что происхо­дит сзади, на входе в компрессорную.

Сначала, как и везде, люди с неохотой шли на упорядочение и улучшения. Поэтому в цехе создали специальную бригаду, которая помогала устранять все крупные, сложные замечания. Несмотря на солидный опыт в организации труда, здесь хватало проблемных зон. В основном это было связа­но с демонтированным оборудо­ванием. Оно лежало грудой, его частично использовали на запча­сти. Но быстро найти нужное было довольно сложно. Система помогла все привести в порядок, то, что нужно, оставили, подпи­сали, остальное утилизировали. Работать стало легче.

Майкл Вейдер, международ­ный эксперт в области техноло­гий бережливого производства, считает, что невозможно в бе­режливом производстве достичь успеха без заинтересованности руководителей. Минеазат Саликов не возражает против такого определения, но подчеркивает, что это лишь одно из главных зве­ньев системы, один руководитель без коллектива ничего не сдела­ет.

Разделяет мысли начальника цеха Александр Колбаннев, на­чальник участка по производ­ству кислорода:

- Думаю, что успех системы «Упорядочение» на нашем уча­стке - это результат разъясни­тельной работы с персоналом: чем больше работников вовле­чены в этот процесс, тем боль­ше предложений, тем больше инициативы. Главное не губить эту инициативу на корню. Если поступило предложение по улуч­шению, то его необходимо тща­тельно рассмотреть, может быть, даже совместно с работником, и принять организационные меры, чтобы воплотить его в жизнь.

Как любой руководитель, я за­интересован в снижении себе­стоимости выпускаемой продукции, в улучшении производ­ственной атмосферы, в повыше­нии культуры производства на своем участке. Хочется думать, что работники участка понима­ют, что улучшение производ­ственных качеств, экономических показателей для подразделения и предприятия в целом это очень важно, особенно в такой тяже­лый период, который сейчас пе­реживает завод.

Александр Колбанцев расска­зал, что на участке создана ко­миссия, которая периодически проверяет состояние оборудо­вания, порядок и чистоту на ра­бочих местах. Эта комиссия на делена полномочиями выдавать предписания о несоответствии рабочих мест требованиям бережливого производства. В этих предписаниях указываются заме­чания, которые рабочим группам необходимо устранить в ми­нимальные сроки. С момента создания комиссии на участке стало заметно чище, работники более ответственно относятся к поддержанию порядка на закрепленных зонах.

Бессменным лидером по пода­че предложений по улучшениям остается группа № 4, руководит которой Анна Ризова, началь­ник экспресс-лаборатории. Одни предложения направлены на уменьшение травматизма, дру­гие - на облегчение, удобное выполнение работы. Например, для переноса бутылей с кисло­той изготовили специальные об­решетки, которые дают возмож­ность двум человекам легко их переносить. Для криогенных жидкостей приобретены специ­альные термосы, которые ис­ключают расплескивание этой жидкости при переносе. Есть еще примеры. Именно из таких не­больших улучшений и состоит производственный процесс. Их эффективность не сразу замет­на, поскольку они предохраняют работников от получения травм. Это очень важно. Например, в месте разгрузки и погрузки кис­лородных баллонов зимой быва­ет скользко. Для того чтобы бал­лон перекатывать, необходима ровная поверхность. По предло­жению работников участка па эту поверхность теперь кладут не гладкие, а рифленые листы же­леза. Перекатывать баллоны так же легко, а риск падения работ­ника с баллоном уменьшился в разы.

Интересно предложение по использованию криогенной ци­стерны для ускорения процесса разгона блока разделения воздухоразделительной установки № 3. Предложение позволяет эко­номить энергоресурсы. Штатные работы по отогреву и разго­ну кислородной установки про­водятся через каждую рабочую кампанию (90 суток). Раньше перед отогревом установки на­копленная криогенная жидкость газифицировалась посредством испарителя и выбрасывалась в атмосферу. Сейчас эту жидкость сливают в криогенную цистерну для хранения и использования в момент разгона кислородной установки. После того как тем­пературы кислородной установ­ки в процессе разгона достигнут рабочих, криогенная жидкость из цистерны перебрасывается об­ратно в установку.

Время, необходимое для на­копления криогенной жидкости в установке, составляет 5-7 ча­сов. Использование слитой кри­огенной жидкости позволяет со­кратить процесс разгона на 2-3 часа. Возможно, в России это нигде не используется, поэтому заслуга столь удачного предло­жения принадлежит специали­стам энергоцеха.

- Система «Упорядочение» требует постоянного внимания, говорит Минеазат Саликов. - Если ее не поддерживать, то она развалится. Поэтому мы стара­емся, чтобы она не только ус­пешно функционировала, но помогала нам в решении произ­водственных задач.

Светлана Тетюева